Administrar el Tiempo

Como se indicó en el capítulo 5, un modo de liberar parte de su tiempo consiste en convencer a los demás de que le ayuden o hagan algunas cosas para usted. La mejor manera de conseguirlo no es recurrir a la fuerza o a la coacción sino a la motivación, persuadiéndolos de que contribuirá a atender sus prioridades si ellos le ayudan a cubrir las suyas. Cuando es usted quien solicita el tiempo de una persona, tiene que saber cuáles son sus prioridades. Pero recuerde, las motivaciones que presente son «argumentos iniciales», que puede modificar para que encajen en el sistema de prioridades con el que opera.

Cuando desee tiempo de otra persona, asegúrese de que ésta sepa exactamente:

• Qué espera de ella.

• Qué ganará otorgando el tiempo que le solicita.

• Cuánta autoridad o responsabilidad posee.

• A qué recursos tiene acceso.

• Qué criterios empleará para juzgar su éxito o su fracaso.

• Cómo puede esperar beneficiarse del éxito y qué perderá si fracasa.

Si en un principio usted no sabe o no quiere comunicar Ola información, acabará por gastar después mucho más tiempo en explicaciones y aclaraciones sobre su posición.

Lo mismo es válido para el tiempo que necesite alguien para hacer lo que usted desea. No haga suposiciones; pregunte a las personas que realizarán ese trabajo. Si sus estimaciones difieren de las suyas, discuta las diferencias con alias hasta llegar a una cifra que sea mutuamente aceptable. Los subordinados suelen sentirse ofendidos, no cooperar y rendir menos cuando un jefe que ha prescindido de consultarles impone unos plazos que no son realistas. Si, en cambio, han prometido cumplir un programa, es más probable que se tientan implicados en la tarea.

Sea lo que fuere que haga, trate a los demás como personas y no olvide que cada uno responde más a sus propias ideas acerca de cuál debe ser el orden de prioridades. Por ejemplo, algunas personas reaccionan mejor al cebo de la promesa de un aumento de sueldo o de una gratificación. Pero usted no puede ofrecer premios en metálico cada vez que quiera que un empleado haga algo y, desde luego, no será en modo alguno capaz de recurrir al dinero cuando requiera ayuda de sus superiores o de sus compañeros. Hay otras motivaciones posibles: reconocimiento, desafío, prebendas y, si posee suficiente autoridad, tiempo libre para compensar las horas adicionales aportadas a la tarea.

¿Cómo saber a qué motivaciones responderá cada persona? Pues utilizando las técnicas antes descritas en este capítulo: observe, haga preguntas y saque las conclusiones más fundadas que le sea posible.

También ha de comprender que las personas a sus órdenes no alcanzarán su productividad máxima si sus calendarios están atiborrados de reuniones y de plazos de entrega de informes que sólo le sirven a usted para mantenerse al tanto de la calidad de su trabajo. Éste es un defecto habitual de los jefes de ventas. En primer lugar agobian a sus empleados con exigencias sobre informes de sus gestiones y con reuniones, y luego se molestan cuando no dedican más tiempo a las ventas.

Sí, usted tiene derecho a saber qué están haciendo sus subordinados y si experimentan algún problema, pero la mejor manera de conseguirlo consiste en emplear jalones e informes sobre anomalías.

Imagine que asigna a alguien la tarea de concluir parte de una propuesta para el final de la próxima semana. Su prioridad es la conclusión de un jalón específico (terminación de ese fragmento) en un momento específico (viernes a las cinco de la tarde). Para expresar su concepción del trabajo debe decir que:

• Desea conocer su progreso sólo en forma de informes escritos u orales de anomalías que identifiquen problemas, indiquen las demoras que tales problemas pueden causar y propongan soluciones potenciales

• En ausencia de tales informes, dará por supuesto que el trabajo quedará terminado en el tiempo previsto

• No considerará favorablemente a quien falle en los plazos de entrega sin habérselo advertido antes bajo la forma de un informe de anomalías inmediatamente enviado que le proporcione la oportunidad de adoptar una acción correctiva

Este sistema funcionará bien si ha expresado con claridad IUS objetivos y expectativas y si está dispuesto a reemplazar 0 privar de premio a alguien que se niegue a cooperar. Una Vez que consiga que sus subordinados se acostumbren a este modo de trabajar, podrá estar seguro de que invertirán su tiempo en ayudarle a atender a sus prioridades sin generar papeleo o constituyendo una burocracia.

Sea recto y estricto

No mienta cuando se le solicita su tiempo o cuando ofrece motivaciones en un esfuerzo por conseguir de otras personas un compromiso de tiempo. No irá muy lejos usando las técnicas de este capítulo para rehuir sus responsabilidades o robar tiempo a los demás. ¿En una ocasión, de vez en cuando? Tal Vez, pero no todos los días ni todas las semanas. Los conceptos aquí presentados funcionan como una vía de dos sentidos. Cuando usted ofrece una motivación, tiene que hacerla realidad. Si no lo hace, pronto se le considerará falso. Excepto si aspira a masoquista, esa reputación no le ayudará a lograr ninguno de sus objetivos.