Administrar el Tiempo

Quiero estar sola.

Chachara

Ejercer presión sobre usted para que haga algo o vaya a •Igún sitio no es el único medio por el que los demás pueden arruinar su programa. Como ilustran los siguientes ejemplos, todo lo que tienen que hacer es conseguir que usted los escuche.

• Bill se presentó de repente en su despacho. Usted lo observó tras una montaña de papeles y, aunque estaba ocupado, se alegró de verlo. Traía una copia de un estudio sobre precios que acababa de realizar.

Usted lo saludó, cogió el estudio y, en lugar de volver al trabajo en que estaba ocupado, lo hojeó y, señalando una de sus conclusiones, inquirió: «¿Qué significa esto?»

Ése fue el peor error que pudo haber cometido. En lugar de referirse exclusivamente al tema de su pregunta, Bill decidió ampliar su explicación y comenzó a relatar por qué se llevó a cabo el estudio y los supuestos que determinaron la elaboración de sus resultados. Estos temas le interesan, pero ahora no tiene tiempo para eso. Está hasta el cuello de trabajo y este tipo pretende darle una lección de historia.

• Janet irrumpe en su despacho mientras usted habla con alguien. Dice «Perdón», pero no se molesta en aguardar su respuesta o en averiguar si usted está haciendo algo prioritario en relación con el motivo de su interrupción.

» Fred lo saluda en el vestíbulo, pero no le basta el intercambio habitual de bromas. Empieza a hablar como un descosido, como si los dos estuviesen disfrutando de un agradable día en la playa.

• Llama Marcy para pedirle el número de teléfono de esa gran compañía de material de oficina con la que usted se relaciona. Se lo da, pero una llamada de Marcy nunca es breve ni simple. Marcy es una mujer muy cordial que siempre se interesará por su salud, por su empleo y

por su familia.

Y si sabe que usted tiene hijos, puede apostar a que le interrogará para estar al día sobre cada uno de ellos, incluyendo lo que hacen en la escuela o acerca de su profesión y, si es posible, dónde viven y si tienen familia. Lo que debería ser una llamada de cinco minutos se convierte en otra de quince o veinte que usted no puede permitirse.

• Ann se presenta en su despacho dispuesta a obtener su aprobación en relación con un nuevo programa publicitario. Le explica su opinión y a usted le parece correcta, por lo que le promete reflexionar sobre la cuestión y trata de dar por concluido el tema. Pero entonces, como si creyera que no ha entendido lo que le explicó, Ann lorepite con un ligero cambio en la formulación. Antes de que consiga asegurarle que ha entendido, vuelve a exponérselo por tercera vez.

Tal vez no lo crea, pero lo más probable es que Ann no piense que sea sordo o estúpido. Aquí el problema radica en que su manera de poner de relieve su argumentación consiste en repetirla una vez y otra. Por eso seguirá machacando sobre su postura. • Felicita a Jim por sus nuevas gafas, pero en vez de darle las gracias, le narra una larga historia sobre su óptico y le informa sobre los más recientes adelantos en cristales coloreados.

Concedamos el beneficio de la duda a esas personas. Acabará viéndolas como «ladrones del tiempo» cuyo objetivo en la vida es privarle del control de su programa, pero eso el absurdo. La verdad es que su única culpa estriba probablemente en no expresarse bien, en ser demasiado sociables 0 en estar tan obsesionados con sus propias necesidades que •e olviden de las ajenas.

Una estrategia en cuatro frentes

Puede reaccionar (o adoptar acciones preventivas) ante «ítos charlatanes mediante cualquier combinación de estos cuatro recursos:

• Motívelos para que piensen que su intimidad les beneficiará. Para este fin le resultarán útiles las técnicas descritas en el capítulo 7.

• Consiga que sean conscientes de su situación. A unas pocas personas no les importará, pero la mayoría se sentiría turbada e incómoda si creyera que estorba su trabajo. El truco consiste en comunicarse con ellas de una manera que las haga callar, sin que se ofendan o recelen de hablar con usted más tarde, cuando podría acoger gratamente su presencia.

• Adopte medidas para asegurarse de ser accesible a los demás, pero sólo en condiciones sobre las que ejerza un control estricto.

• Asegúrese de que no pueda ser localizado y menos aún interrumpido.

Persuasión cordial

Cuando se vea arrastrado a una conversación, refiérase sólo a los temas que le interesen. Corte tajantemente cualquier exposición cuando desee pasar a otro tema.

No tolere digresiones

Si una conversación se aleja demasiado de la trayectoria que usted pretende, observe: «Pero, ¿qué me dices de_?»

Llene el blanco con el nombre del tema del que desee hablar. Otro enfoque consiste en formular una pregunta a la que no sea posible responder sin referirse al asunto en el que desea concentrarse. Si, por ejemplo, pretende revisar unos programas de producción mientras su interlocutor se dedica a hablarle de béisbol, puede declarar: «No trato de cambiar de tema, Sandy, pero antes de que se me olvide: ¿Qué querías decir hace unos minutos cuando mencionaste...?» Lo que realmente se «mencionó» puede escogerse de un modo más o menos arbitrario. Si se dijo algo y volver a citarlo ayuda a encarrilar la conversación, poco importa de qué se trate.