Una opinión basada sobre los indicios precedentes constituye sólo un punto de partida y puede ser incorrecta o incompleta. Mantenga una mente abierta en lo que se refiere a quienes le rodean. Carece de fundamento y resulta posiblemente contraproducente considerar que no puede confiar en ellos mientras no les otorgue la posibilidad de demostrar su valía. Y lo mismo sucede cuando da por supuestas sus buenas intenciones.
La actitud más realista que cabe adoptar es la que caracterizó a la política norteamericana en las negociaciones sobre desarme nuclear durante la década de los años ochenta: «Confíe, pero compruebe.» Este sencillo lema sirve en cualquier situación en que entren en conflicto opiniones y valores.
Observe con atención a las personas e inicialmente concédales el beneficio de la duda, pero guíese al final por sus acciones, no por sus promesas. No hace falta ser una lumbrera para determinar quién es un ambicioso, quién se preocupa sinceramente por los intereses de la empresa, quién coopera y quién no está dispuesto a realizar para usted un esfuerzo adicional si no es bajo la promesa de una compensación inmediata.
Sean entonces cuales fueren sus conclusiones acerca de lo que esas personas quieren, el truco consiste no en impedirles que lo consigan sino en ayudarles a obtener más de lo que pretenden como sustitución por el tiempo que solicitan de usted.
Formule preguntas que le ayuden a determinar a qué otras prioridades puede atender
Siempre puede plantear preguntas, no de manera que parezca que está llevando a cabo un interrogatorio sino dando la impresión de hallarse implicado e interesado pero necesitado de más información. ¿Cuál es el problema? ¿Por qué constituye un problema? ¿Por qué razón hay que hacerlo tan B pronto? ¿Qué magnitud revestiría el problema si se hiciera una hora después? ¿O un día más tarde? ¿O una semana? ¿Por qué creen que usted puede desempeñar esa tarea mejor que cualquier otro? ¿De qué equipo, personal, financiación y Otros recursos cabría disponer?
Quizá no resulten aplicables algunas de estas preguntas, pero no deje que eso le detenga. Formule otras que sean pertinentes. Y no se asombre si el interlocutor parece molesto oon sus preguntas, si no quiere escucharlas o saber de cualquier contrapropuesta que le brinde. Tal vez se halle motivado por un ego que no tolera los retos a sus necesidades y deseos o que lo empuja a emprender una acción pese a un Consejo contrario.
Por otro lado, si se niega a tomar una decisión a no ser que tenga el apoyo unánime de subordinados y compañeros, quizá se sienta motivado por el miedo a equivocarse.
Si su jefe encaja en cualquiera de estos perfiles, tal vez tenga que someterse a su autoridad. Todo irá bien mientras alivie sus temores o nutra consecuentemente su ego. Si le parece que esto resulta harto desagradable, humillante o falso, ; debe al menos evitar desafiarlo de un modo que se sienta i amenazado, saque a la luz su miedo o empuje a apartarlo de iu camino o hacerle imposible la vida. Resultaría estúpido poner en peligro su empleo simplemente por proteger unas, cuantas horas de su tiempo.
Examine las tendencias a largo plazo, no lo que sólo ocurre una vez
Identifique los deseos de una persona basándose en sus esquemas de conducta y de hábitos, no en situaciones aisladas. Siga comparando sus observaciones inmediatas con los antecedentes de esa persona. Si la exigencia planteada sobre su tiempo es consecuente con lo que ha advertido en el pasado, tendrá una idea clara de lo que se pretende de usted y de lo que puede esperar si lo proporciona. Si surgen contradicciones, formule más preguntas.
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