Administrar el Tiempo

Vencedores y llorones

Quienes vencen en el mundo son los que hacen cosas. Además de atender en su puesto un número en apariencia inacabable de tareas, muchos llevan una vida personal activa. Pase lo que pase, siempre tienen tiempo de realizar todo lo que se proponen. Los llorones, en cambio, no pueden hacer más de una cosa sin sentirse abrumados o venirse abajo, y siempre disponen de un montón de coartadas para justificar su falta de productividad.

Pero la mayor diferencia entre los vencedores y los llorones no radica en la habilidad para encontrar excusas, ni tampoco en la capacidad para prescindir del sueño y trabajar toda la noche. La diferencia estriba en que los vencedores controlan su tiempo, mientras que los llorones permiten que éste sea controlado por todos los individuos y motivos imaginables.

Piense en un pretexto cualquiera. Hay muchas probabilidades de que en este mismo momento alguien esté empleándolo para justificar su falta de tiempo. Éstas son las excusas más conocidas: surgió un problema inesperado, había muchas otras tareas pendientes, el teléfono sonaba tan a menudo que resultaba imposible concentrarse, se presentó sin avisar un cliente de fuera de la ciudad, no había bastante información, dinero o personas para comenzar o acabar a tiempo una tarea.

Claro es que estas cosas pasan. A todos nos suceden y de vez en cuando nos obligan a cambiar los planes. Pero en un momento determinado dejan de constituir razones de una falta de tiempo y se convierten simplemente en malas excusas. Como comprenderá cuando haya acabado de' leer este sitio, es posible prever y superar cada uno de esos obstáculos.

La próxima vez que vea a alguien capaz de hacer varias cosas al mismo tiempo, préstele atención. Los vencedores distribuyen su tiempo en proporción a sus objetivos. Si se suman todos los instantes de que se compone un día, su producción puede ser enorme, pero en un momento determinado realizan una única tarea. Una y nada más. Concentran toda su atención en una dirección y no permiten que nada los distraiga. Y cuando acaban una tarea o un proyecto, pasan sin demora a lo que desean hacer a continuación.

Esto es gestión del tiempo en la práctica. Su planificación parte de una serie de decisiones en áreas como:

• Lo que debe hacer en cualquier momento preciso.

• La forma de hacerlo lo mejor posible.

• Lo que tiene que comenzar a continuación.

• El modo eficaz de «cambiar de marcha» de una actividad a otra.

La gestión del tiempo no significa abordar sólo dos actividades aisladas. Constituye un proceso que se desarrolla a lo largo de toda la vida y abarca miles de actividades. Para dirigir ese proceso ha de plantearse y responder continuamente a una serie de preguntas:

• ¿Qué quiero hacer?

• ¿Cuándo tengo que interrumpirlo?

• ¿Cuál es el máximo que habré conseguido entonces?

• ¿Qué debo hacer primero?

• ¿Cuándo puedo empezar?

• ¿Cuándo debo empezar?

• ¿Qué haré cuando uno de mis objetivos compita por tiempo con otro?

• ¿Qué puede estorbar mis planes?

• ¿Qué debo hacer si eso sucede?

• ¿Quién puede ayudarme y cómo lograré motivarlo para que me ayude?

• ¿Cómo supervisaré mi progreso para estar seguro de que en realidad controlo mi tiempo hasta alcanzar mis objetivos?

Tras leer varios de los siguientes capítulos, usted será capaz de abordar estas preguntas.

Al igual que el dinero, el talento y las amistades influyentes, el tiempo es un recurso que cabe utilizar para conseguir unos objetivos Aunque siempre será capaz de ganar más dinero, desarrollar nuevas aptitudes y lograr nuevos amigos, nunca podrá crear tiempo. Desde este momento a cualquier punto del futuro el lapso de tiempo es inmutable. No es posible aumentarlo ni prescindir del sueño durante todo ese período. En el mejor de los casos, el espacio que pueda dedicar a cualquier tarea será menor de lo que le gustaría.

Si le falta tiempo para hacer algo hoy, siempre es posible intentarlo mañana. Pero ¿y si pensaba hacer otra cosa mañana? Esa «otra cosa» quedará aplazada hasta otro momento, aunque para darle cabida tenga que demorar una tercera. Así se desenvuelve la mayoría de la gente: buena parte de lo que pretendemos termina con retraso, alcanzamos tan tarde algunos de nuestros objetivos que su utilidad disminuye y jamás conseguimos otros.

No permita que éstos sean sus resultados. Cuanto más quiera hacer, con mayor destreza habrá de aprovechar al máximo cada minuto de que disponga. Para que ello sea posible, tiene que evitar o superar los problemas propios de la gestión del tiempo.

La mayoría de las dificultades en la gestión del tiempo tienen su origen en uno o más de los siguientes fallos:

Comportarse como si el tiempo fuese una mercancía barata

Benjamín Franklin decía que el «tiempo es oro». Pero no fue bastante lejos. El tiempo vale más que el oro. Si uno pierde dinero o no lo invierte tan juiciosamente como sería posible, siempre puede ganar más.

No es posible hacer lo mismo con el tiempo. No es algo que pueda fabricarse. Si no obtiene el máximo partido de una hora o incluso de un minuto, no tendrá una segunda oportunidad para volver a hacerlo. Es posible que sea capaz de intentar otra vez conseguir lo que pretendía, pero no en el mismo lapso de tiempo. Éste ya forma parte del pasado, es historia y desapareció para siempre. ¿Cuándo dispondrá de un período en su programa que no esté reservado para algo aún más importante? Quizá sea dentro de unos minutos o tal vez esté tan ocupado que no disponga de tiempo hasta la semana próxima o el mes siguiente.

Aunque pueda esperar y, por así decirlo, acertar en el blanco en la segunda oportunidad, pagará un precio. En lugar de lograr dos objetivos en dos períodos de tiempo, apuntará sólo uno en su haber, y su productividad será únicamente la mitad de la que podría haber sido si hubiese empleado ese segundo período para desempeñar alguna otra tarea.

¿Y si la sanción por la espera resulta prohibitiva? ¿Y si mientras tanto lo atrepella un camión? No pretendo ser morboso ni exagerado, sino simplemente señalar que nadie vive eternamente y que muy pocos disponen de unas horas adicionales para lo que se ofrezca. ¿Padecerán su puesto de trabajo, su negocio o su familia si usted nunca tiene la oportunidad de volver a intentarlo?

¿Y si consigue esa oportunidad pero sólo tras unos días o unas semanas? Aprovéchela como si jamás pudiera intentarlo de nuevo y probablemente se esforzará bastante más la primera vez.

Empéñese en conseguir lo que fuere de cada hora y de cada minuto. Si trata de realizar algo y el resultado no se aproxima al que le habría gustado obtener, no considere la experiencia simplemente como un fracaso. Tal vez su técnica es tan mala que, a no ser que efectúe algunos cambios, no triunfará por muchas veces que lo intente.

Aproveche la situación para sacar algo en limpio. Determine por qué no logró los resultados que pretendía y qué debe hacer de forma diferente la próxima vez.

Unas palabras más acerca del valor del tiempo. Usted sabe que una hora tiene sesenta minutos. Pero, ¿actúa en consecuencia? Por la forma en que hablan muchos, cabría pensar que sesenta es esencialmente lo mismo que setenta y cinco y que no hay mucha diferencia entre una cifra y otra. Están equivocados, existe vinagran diferencia.

Es posible que quince minutos no le parezcan gran cosa, pero los minutos no son una minucia. Quince minutos cada día representan más de noventa horas al cabo de un año. Esto significa casi cuatro días completos o diez jornadas laborales de nueve horas cada una. ¿Disponeusted de tanto tiempo como para perderlo? Si no es así, ¡no se comporte como si lo tuviera!

Sea preciso en su modo de concebir el tiempo. Si consigue realizar algo en cuarenta y cinco minutos, magnífico. Por otra parte, cuando usted dice una hora y se dispone a hacer algo en una hora, significa una hora, sesenta minutos, y no setenta u ochenta, ni tampoco cuarenta o cincuenta. ¿Desea estar prevenido frente a factores que no están bajo su control? No hay problema alguno: reserve un espacio para ello. Pero debe ser pequeño; un lapso de 59 a 61 minutos puede resultar demasiado reducido para atender todas las posibles contingencias, pero entre 55 y 65 minutos constituyen una estimación razonable. Un intervalo mayor indicará una planificación chapucera o despilfarradora.

No hay nada malo en aplazar una tarea porque otras resulten más importantes o porque sus posibilidades económicas o su tiempo sean limitados. Pero tenga cuidado: muchas oportunidades no se presentan dos veces. Aunque sigan a su alcance, si las pospone porque está ocupado, es posible que se vea obligado a abordarlas cuando esté aún más atareado.

La decisión de hacer algo en un momento o dejarlo para más tarde debe tomarla sobre la base de su importancia en relación con lo que usted lleva a cabo, no según el volumen de su tarea. ¡ Si eso es importante, es posible que lo mejor sea acometerlo ahora mismo!

Carencia de prioridades

Es posible aplazar algunos empeños sin sufrir una pérdida o realizar un sacrificio, pero otros no admiten demora. Hay que ser capaz de determinar quién es quién en cada caso y estar dispuesto a clasificar las tareas por orden de importancia. A quienes no se fijan prioridades les cuesta distinguir entre lo que les gustaría emprender inmediatamente y lo que deben hacer para atender sus objetivos a largo plazo.

Planificación deficiente o inexistente

Una de las claves de una gestión eficaz del tiempo consiste en determinar de antemano cómo desea emplear los lapsos del tiempo de que dispone. Eso significa conocer exactamente cómo pretende emplear cada minuto durante los próximos días.

Si carece de un plan, tomar decisiones acerca de cómo invertir su tiempo lo obligará a detenerse, pensar, determinar las cosas y empezar de nuevo. Si dispone de un plan, habrá establecido las opciones; no tendrá necesidad de precisarlas cada vez que deba tomar una decisión. El tiempo nunca se detiene, ni tampoco quienes saben sacarle el mejor partido. ¿Por qué ha de detenerse usted?

Preparativos inadecuados para contingencias

Ningún plan es perfecto. A menos que disponga de un plan de emergencia que le indique lo que ha de hacer si sus intenciones originales no se cumplen, es posible que no sepa cómo adaptarse a circunstancias imprevistas y que sea incapaz de actuar.

Si lo inesperado surge cada día o con mucha frecuencia, deje de sorprenderse. Establezca y aténgase a unos planes de contingencia que incluyan los imprevistos, asegurándose de tomar en consideración las prioridades vitales en todas las circunstancias.

Tratar de hacer todo uno mismo

Usted es capaz de organizar, motivar, dirigir e incluso desempeñar parte del trabajo. Pero no puede realizarlo todo y sería estúpido que lo intentase. Sin fuerzas suficientemente grandes y bien armadas, ni siquiera los mejores militares ganan batallas. De manera similar, su estrategia de gestión del tiempo tiene que ser brillante, pero fracasará si no incluye la oportuna motivación de las personas adecuadas.

Ello no quiere decir que no se pueda triunfar sin numerosos subordinados. Al contrario, un individuo es capaz de salir adelante incluso como empresa unipersonal. Pero hacen falta otras personas para que esa empresa tenga éxito; hay que motivar a los clientes para que compren, hay que motivar a los proveedores para que otorguen condiciones favorables y hay que motivar a las instituciones bancarias para que proporcionen financiación o referencias crediticias.

Existen otras cuestiones complejas, como encontrar, re-clutar, contratar, organizar y conservar a las personas adecuadas con el talento necesario. Todo esto lleva tiempo. Si no lo tiene en cuenta y lo omite en su planificación, el resto del plan padecerá las consecuencias.

¿No se fía de sus empleados? Reemplácelos. Pero si descubre que no es capaz de confiar en las personas, sean éstas quienes fueren, el problema tal vez estribe en su falta de disposición para delegar. La mejor manera de lograr un equipo fiable consiste en encontrar y contratar a las personas más capacitadas que puede permitirse y explicarles claramente qué espera de ellas. Después, hágase a un lado y deje que cumplan su trabajo.

Por supuesto, usted tiene que saber qué pasa, y sus informadores deben mantenerlo al tanto de los problemas o cambios en el programa. Pero ha de alcanzar un equilibrio. No ganará tiempo si asigna unas tareas a los demás y luego se dedica a observarlos, desconfiando de su comportamiento.

Si carece de personal, existen otros medios de obtener ayuda para la tarea que ha de desempeñar. Tal vez alguien de su mismo nivel le debe algún favor que ahora puede devolverle o, quizá, consiga prometer a ciertos compañeros un futuro favor a cambio de que lo ayuden ahora en su trabajo.

Si controla su tiempo de manera que impide a sus subordinados y compañeros que controlen el suyo, los forzará a competir con usted en lugar de a cooperar por el bien común. Es muy fácil cometer el error de ejercer un control excesivo que obliga a las personas con las que trabaja a enfrentarse con usted para conseguir lo que desean.

Si están en su mismo nivel, al menos algunos le dirán directamente que no se entrometa. Pero si usted es el jefe, tal vez juzguen que no les queda otro remedio que hacer lo que les dice. Sin embargo, eso no significa que vayan a rendir al máximo. Por el contrario, se resistirán ofendidos y producirán el mínimo necesario para conservar sus empleos. Si consideran que usted no valora sus ideas, dejarán de comunicárselas. Cuando esto suceda, tendrá que pensar por ellos y por usted, y su tarea le llevará mucho más tiempo.

Si lo que desea de las personas es entusiasmo y ayuda para llegar a controlar su propio tiempo, no lo conseguirá forzándolos. Sólo alcanzará el éxito si tiene en cuenta su sensibilidad y encuentra la manera de trabajar juntos en equipo.

Abuso del teléfono

Usted quiere realizar cierta tarea, pero no lo logra. Parece como si todo el mundo hubiera decidido llamarle por teléfono. Las constantes interrupciones le vuelven loco. En ocasiones, el motivo de la llamada puede esperar. En otras resulta crucial y usted debe tomar medidas inmediatas. Pero hasta que no descuelga y entabla una conversación ignora a qué categoría corresponde esa llamada.

Es posible que, una vez iniciada la conversación telefónica, su interlocutor comience a divagar en lugar de concentrarse en el objeto de su llamada. Quizá charla mucho más tiempo del que usted, ansioso por retornar a su trabajo, desearía.

¿Ha de responder a cada llamada y escuchar lo que se le diga? Pues claro que no; tiene alternativas. Por ejemplo, puede disponer que personas o aparatos seleccionen las llamadas y decidir el modo de conversar con diferentes interlocutores. En otras palabras, puede asumir el control del teléfono en vez de que sea éste quien lo controle a usted.

Demasiadas reuniones

Las empresas contratan a las personas para que trabajen, no para que simplemente hablen del trabajo. Sin embargo, dada la forma de operar de muchas de ellas, los empleados se ven obligados a saltar de una reunión a otra. No es extraño que muchos hayan de quedarse hasta muy tarde en la oficina para terminar su tarea.

Lógicamente, las personas cuyas tareas se superponen tienen que estar comunicadas. A veces eso significa reunirse y hablar. Pero la mayoría de las reuniones están mal organizadas y consumen más tiempo del que deberían. En lugar de realizar el trabajo necesario, muchos pasamos hora tras hora en reuniones. Si es listo, aprenderá a dirigir con eficacia una reunión y a hacer un buen uso de su tiempo, incluso cuando se desmande la reunión de otro.

Un esclavo del reloj

Algunas personas sólo se ocupan de trabajar deprisa y acabar pronto. Como resultado, su labor a menudo no es tan buena como podría ser. Tal vez actúen con tanta celeridad que cometan errores estúpidos. Pero, como son esclavos del reloj, les preocupa mucho más atenerse a su programa que a la calidad de su tarea.

Controlar el tiempo significa muchísimo más que ir a la carrera. Implica ser capaz de parar cuando uno desea detenerse, de relajarse, charlar—incluso de contemplar el ocaso, si es eso lo que desea— y conseguir además que todo se haga cuando estaba previsto.

Falta de compromiso

No podrá controlar bien el tiempo si se limita a hacerlo de nueve a cinco y de lunes a viernes. Cada semana tiene 168 horas y no sólo las cuarenta o cincuenta que pasa en la oficina. Aunque sostenga que no tiene tiempo, es probable que disponga de mucho más de lo que cree pero que no haga esfuerzos suficientes por encontrarlo y controlarlo en su beneficio.

La gestión del tiempo no es simplemente una cuestión de cumplir los plazos fijados. Requiere pensar de antemano, planear con antelación y asegurarse de que dedica todo el tiempo posible a atender sus prioridades y no simplemente las que le imponen su trabajo, su familia o sus obligaciones sociales.

Creer que la gestión del tiempo adquiere mayor importancia en el último minuto.

Esta es una perfecta tontería. Las primeras etapas de una tarea son tan importantes como las demás. Las teatralerías del último minuto por cumplir un plazo a menudo ponen de manifiesto deficiencia o inexistencia de planificación y control a lo largo de la tarea.

Reaccionar en vez de actuar

En lugar de actuar decisivamente y encargarse de una tarea, muchos caemos en la trampa de reaccionar ante las circunstancias y adaptar nuestros programas en consecuencia. Cuando procedemos así, no controlamos nuestro tiempo; éste es controlado en nuestro nombre por las personas con las que trabajamos y por lo que sucede en torno de nosotros.

Sucumbir a esos problemas no implica debilidad por su parte; significa, simplemente, que usted es un ser humano. La mayoría de los problemas de control del tiempo se producen porque, al estar bajo presión, las personas no siempre piensan lógicamente. Pero si cuenta con un sólido plan al que atenerse, con prioridades definidas y cobertura para todas las contingencias razonables, estará en disposición de controlar su tiempo, sean cuales fueren las presiones con que se enfrente. Los siguientes capítulos le mostrarán cómo.

No podrá controlar su tiempo sin establecer un orden: «Lo primero es lo primero»

Opciones

Este popular refrán es una advertencia contra la dilación. Formulado en 1749, resulta ya un tanto inadecuado para las necesidades actuales. En la década de los noventa, muchos dejan las cosas para el día siguiente o, incluso, para más tarde. No se trata de una muestra de ineficiencia sino más bien de una concienzuda gestión del tiempo.

El hecho de que usted pueda hacer algo ahora no significa necesariamente que tenga que hacerlo ya. Cuando son muchas las tareas que se han de realizar y el tiempo es escaso, no debe hacer nada que no sea atender al cumplimiento de sus objetivos más acuciantes. Todo lo demás habrá que «dejarlo hasta mañana» o hasta que represente una prioridad suficiente para justificar su inmediata realización.

Es evidente que todas las tareas y todos los proyectos no poseen la misma importancia. En consecuencia, el lema «lo primero es lo primero» es la esencia de una buena gestión del tiempo. Agobiados por el cúmulo de tareas y la escasa disponibilidad de tiempo para realizarlas, en el ajetreo de una jornada, incluso los que sepan administrar mejor su tiempo se sentirán en alguna ocasión emocionalmente tan afectados que reaccionarán ante la situación o la persona que mayor presión ejerza.

También es posible que las personas que se sientan apremiadas:

• Resuelvan los problemas en el orden que se presenten.

• Acometan primero las tareas fáciles.

• Se ocupen antes de los trabajos difíciles, con la idea de que es la forma más rápida y directa de desembarazarse de ellos.

Aunque es posible que se sienta inclinado a orientarse en una de estas direcciones, evítelo a cualquier precio. Abordar los problemas en el orden en que se presentan tal vez resulte adecuado en algunas circunstancias: por ejemplo, determinar a quién servir primero en la panadería. Pero en la mayoría de las situaciones constituye una prueba manifiesta de torpeza, cuando no de ineficiencia. Lo mismo sucede con cualquier otra forma de reacción ciega a las circunstancias, sin tomar en consideración las consecuencias de su acción.

La próxima vez que piense que no tiene tiempo suficiente, reflexione de nuevo. Es posible que descubra que dispone del tiempo que necesita, pero sólo si posee valor suficiente para tomar decisiones tal vez difíciles.

• Compare aquello que desea hacer con lo que ya hace o planea hacer.

• Pregúntese cuánto puede ganar en un caso y en otro.

• Pregúntese cuánto puede perder por no hacer una cosa o la otra.

• Considere todas sus opciones.

El resultado será una lista de prioridades que le indicará qué debe hacer en primer lugar, qué en segundo término y así hasta llegar al final, en función de conseguir que sus beneficios sean máximos y sus pérdidas mínimas.

La mejor manera de proceder consiste en examinar su situación de forma que considere todas las ramificaciones de sus acciones. Por lo tanto, antes de establecer o cambiar sus prioridades, debe tener en cuenta lo siguiente:

• No adopte (ni modifique) una acción sin haber tomado la decisión consciente de hacerlo. No dé un paso sin preguntarse antes si no tiene algo más importante que abordar.

No haga nada por hábito, excepto considerar constantemente sus prioridades para tener la seguridad de que siguen siendo válidas. Compruebe que lo que usted y su personal hacen refleja sus prioridades supremas de ahora, no las de ayer ni las de una hora antes.

• Preste sobre todo atención a las necesidades de aquellos que pueden favorecerle o perjudicarle. Clientes y superiores, por ejemplo, se hallan en situación de promover u obstaculizar sus objetivos y ambiciones; así pues, no olvide tenerlos contentos.

• Compórtese como un líder, no como un imitador. La elección de prioridades sólo constituye un problema si un objetivo choca con otro. Aquí es donde importa la buena gestión. A buen seguro puede desempeñar alguna función que no sea la de gravitar sobre el sillón de su mesa para que no se lo lleve el viento.

Recurra plenamente a su autoridad con el fin de evitar conflictos. Cuando carezca de tiempo para hacer algo, reorganice las tareas y asigne a alguien para que las lleve a cabo. Tal vez descubra que aprovecharía mejor su tiempo y su dinero si contratase a un consultor o a un especialista autónomo.

• Actúe primero sobre las oportunidades que pueden desaparecer si no son atendidas inmediatamente. Quizá dispone de una posibilidad limitada para capitalizar una situación. Si es así, tal vez no le quede otra elección que actuar inmediatamente.

• Opte por las ganancias máximas y las pérdidas mínimas. Esta es la esencia de la elección de las prioridades. Realice primero aquello cuyo cumplimiento le produzca el mayor beneficio y deje para el final aquello cuya demora le ocasione menores pérdidas.

• Distinga las cosas que debe hacer y las que se siente obligado a hacer o le gustaría realizar. Si debe escoger una entre varias opciones para llevar a cabo primero, examine cada una para determinar cuál encaja mejor en la categoría de lo que «debe hacer».

Tal vez le cueste seleccionar sus prioridades fundamentales sólo sobre esta base, pero no tiene por qué limitarse a ésta. Si las considera a la luz de aprovechar unas oportunidades mientras consigue que su jefe se sienta satisfecho y de tornar máximas las ganancias mientras hace mínimas las pérdidas, las tareas y actividades que «debe hacer» resultarán rápidamente más evidentes.

1. Recibe una llamada de un amigo muy estimado pero extremadamente locuaz. Está agobiado por el trabajo y los plazos son estrictos. Así pues, decide no dejarse arrastrar en una conversación. Le dice que no puede charlar ahora, le explica su situación, promete llamarle cuando salga del apuro en que ahora se encuentra y se muestra firme en su decisión de seguir trabajando.

2. Usted y su jefe tienen una sincera diferencia de opinión sobre el modo de proceder en un asunto. Formula su punto de vista con tanta claridad y energía como le es posible, pero su jefe no cede e insiste en que siga adelante de acuerdo con su opinión, no con la de usted. ¿Qué hará? Pues tragarse su orgullo y obedecer las órdenes.

Sí, es posible que usted tenga razón y que su jefe se equivoque de medio a medio. Pero quizá no tiene manera de demostrarlo sin colocarse en una situación peligrosa y correr el riesgo quizá de perder su empleo si se niega a hacer lo que se le pide. ¿Cuál es su prioridad suprema? ¿Dejar en claro quién tiene razón o lograr que se haga algo, protegiendo su empleo o promoviendo su carrera en el proceso? ¡Mientras no se le exija realizar algo ilegal o carente de ética, hágalo! Si resulta ser un error, usted quedará justificado. En cualquier caso, será apreciado como alguien que contribuye a realizar una tarea en vez de perder el tiempo discutiendo.

3. Un gerente de la empresa donde trabaja lo ha invitado a una reunión a la que usted desea asistir. Pero está convocada para el día siguiente a las nueve de la mañana, y a esa hora ya habrá emprendido un viaje profesional que no puede demorar. Le explica el conflicto al gerente y le pregunta si es posible aplazar la reunión; el gerente responde que asistirán otras diez personas y que no aceptarían que se difiriese a otro momento.

La situación no le deja por completo desamparado. Tal vez no pueda cambiar sus planes, pero quizá dispone de un subordinado que le informe a su regreso. O es posible que alguno de los gerentes que asistan a la reunión le deba un favor y puede pedirle que tome notas para redactar un informe sobre lo tratado.

4. Como jefe de ventas de una sección, recibe una tarde la llamada de un tal señor Smith, un cliente que desea que vaya a visitarlo a la mañana siguiente. Varias veces Smith ha prometido que haría un gran pedido, pero jamás lo ha formalizado.

Esta vez tampoco es diferente. Asegura que se presentará a unconcurso oficial y que necesita algunos elementos para construir unos prototipos sobre los cuales basar su propuesta. Aunque no se trata de un cliente importante, usted promete acudir a su oficina a las nueve de la mañana. Pero en cuanto cuelga el teléfono, vuelve a sonar. Quien ahora llama es el señor Jones, su cliente más importante. También desea verlo al día siguiente. Usted le sugiere ir después de comer, pero él le explica que a mediodía tomará un avión y que estará fuera del país durante tres semanas. Tiene que verlo a primera hora de la mañana para ultimar los planes de un nuevo proyecto. Por lo que Jones ha manifestado, si acude a las nueve, el producto que usted vende estará firmemente introducido en su proyecto cuando él tome el avión y el resultado será la venta mayor de su carrera.

Es evidente que la prioridad suprema es ver a Jones a la mañana siguiente. Pero tal vez exista otra opción. Quizá pueda convencer a Jones de que lo mejor es verlo hoy, tal vez dentro de una hora o cenar juntos. De esta manera —podrá argumentar— cada uno de los dos estudiará minuciosamente sus necesidades sin apresurarse a terminar antes de que tenga que ir al aeropuerto.

Quizá consiga además que lo acompañe su jefe. En ese caso, cabe aducir a Jones otra razón para no aguardar hasta mañana; su jefe no podría ir entonces pero, si lo acompaña por la tarde, respaldaría los acuerdos a que llegasen.

Si no consigue ver a Jones hoy, será su prioridad suprema para mañana por la mañana; eso no significa que la visita a Smith tenga una prioridad cero. Puede telefonear al señor Smith para concertar una nueva cita. Sea diplomático y dígale que ha surgido una emergencia imprevista. Tal vez esté dispuesto a recibirlo mañana por la tarde, después de que Jones haya abandonado la ciudad.