Administrar el Tiempo

De acuerdo, ha de comenzar a desempeñar un nuevo empleo, quizá el primero como gerente. Utilice estas orientaciones como guía de las prioridades a las que inicialmente debe prestar más atención:

1. Reúnase con su jefe para preguntarle su opinión (si aún no se la ha manifestado) sobre las siguientes cuestiones:

• Sus responsabilidades.

• Límites de su autoridad.

• Criterios por los que será juzgado.

• Tareas que debe abordar primero.

• Recursos de que dispone, como personal, financiación, equipo, oficina y tiempo.

No cabe, desde luego, exigir esta información, y tal vez no esté disponible en organizaciones poco estructuradas, pero no le perjudicará solicitarla. Si su jefe le pregunta por qué desea aclarar estas cuestiones, puede responderle que no le gusta perder el tiempo haciendo suposiciones erróneas y actuando de una manera por completo diferente de la que se espera de usted.

2. Reúnase con las personas que están bajo sus órdenes y compruebe que todas saben cómo desea trabajar usted, cuáles son las prioridades de cada una de ellas y qué resultados espera.

Cuanto mejor sepa su personal qué debe hacer y qué se espera de ellos, con menor frecuencia tendrán que interrumpir su trabajo y el suyo para averiguar qué han de hacer a continuación.

El mismo concepto es válido cuando pase de una misión a otra en el mismo puesto. Tan pronto como se le encomiende una nueva tarea, su prioridad fundamental es solicitar a su jefe una descripción clara de:

• Los resultados esperados.

• El tiempo de que dispone para concluirla.

• El presupuesto disponible en términos financieros y de otros recursos.

• Si la nueva tarea implica un cambio en su autoridad y sus responsabilidades normales.

Su siguiente prioridad consiste en trazar un plan en el que exponga su calendario y las responsabilidades de las personas que lo ayudarán. Al principio esto le insumirá tiempo, pero evitará confusiones y ahorrará tiempo más tarde, porque usted tendrá la seguridad de que cada colaborador conoce en cada circunstancia qué parte del trabajo le corresponde y cuándo debe acabarla.

Divida y vencerá

Es posible que parezca usted incompetente e, incluso, que lo sea. Pero ¿por qué dar publicidad al hecho? Para evitar que se cree esa impresión, emule a los expertos. Haga sólo Una cosa por vez y tan rápida y diestramente como sepa. No deje de proseguir de ese modo. Repita el proceso inmediatamente sobre otra cosa y luego sobre una tercera. Conviértalo en un hábito y su productividad se multiplicará.

La razón de administrar el tiempo estriba en asegurar-Re de tener bastante para atender objetivos específicos en un momento específico del futuro. Los objetivos son prioridades que usted establece de antemano, con independencia de que pretenda alcanzarlos dentro de una hora, más tarde, mañana, al día siguiente o en la próxima semana.

El logro de los objetivos de la gestión del tiempo puede compararse con la alimentación: rara vez se logra la satisfacción tratandode hacer todo al mismo tiempo.Comer diez kilos de chuletas de una vez sería un derroche, resultaría bastante desagradable y absolutamente insano. De modo semejante, cuando los objetivos de un trabajo se fragmentan en partes asimilables, resultan más fáciles de valorar, abordar y lograr.

Los objetivos se consiguen mejor progresando desde un nivel de logros, ingresos o pericia hasta el siguiente mediante pasos discretos, cada uno de los cuales contiene un elemento específico de la actividad y requiere una cantidad de tiempo determinada. La primera fase de la gestión de este tiempo consiste en decidir cuántos pasos son necesarios.

Supongamos que su objetivo para la semana próxima es realizar en la tarde del viernes una presentación ante un cliente importante. Estamos ahora en la mañana del lunes. ¿Qué ha de hacer? El mejor enfoque consiste en establecer los resultados que desea conseguir y luego operar hacia atrás, identificando cada acción que llevará a cabo para lograr tales resultados.

Con el fin de causar una buena impresión el viernes, tiene que asegurarse de que su exposición resulte insuperable. Sin embargo, una presentación completa y precisa es sólo un aspecto del logro de su objetivo. Otro es mostrarse interesante, para que, en lugar de dormir a los oyentes, los estimule y convenza de que compren su producto. Ambos enfoques tienen que llegar simultáneamente al mismo destino.

Para perfeccionar el contenido de su exposición, puede fragmentarlo en ocho acciones:

1. Investigue en su propio archivo.

2. Obtenga información de sus subordinados.

3. Recurra a otras fuentes exteriores de información.

4. Organice la secuencia del material al que se referirá.

5. Decida qué partes del trabajo asignará y a quiénes.

Redacte lo que vaya a decir o entregar a su audiencia, ti Compruébelo.

Haga que otra persona también lo compruebe.

Para lograr que su presentación resulte interesante puede ibordar también una serie de acciones:

1. Determine qué partes o aspectos (si los hay) de su exposición pueden destacarse gráficamente y qué fotografías, gráficos, esquemas o figuras cabe emplear para ello.

2. Conciba conceptualmente cada gráfico.

3. Redacte el texto que acompañará a cada gráfico.

4. Decida cómo elaborará cada gráfico y qué auxiliares o vendedores desea que realicen el trabajo.

5. Reúnase con esas personas para explicarles sus propósitos.

6. Supervise sus progresos de modo regular.

7. Ensaye su intervención hasta conseguir transmitir el mensaje de una manera vivaz en lugar de monótona.

8. Reúna el material con tiempo suficiente para efectuar un último repaso.

9. Compruebe la demostración final para asegurarse de que todo está listo y en la secuencia adecuada.

¿Desea participar su jefe en la tarea? En caso afirmativo, ha de añadir una tercera lista a su sumario.

1. Informe al jefe sobre su plan básico para la presentación.

2. Solicite sus opiniones y sugerencias.

3. Manténgalo al corriente de cualquier cambio, problema, etc.

4. Invítelo al ensayo final.

5. Vuelva a solicitarle sus opiniones y sugerencias.

Añada una acción más para la auténtica demostración y el total definitivo será de veintitrés pasos que son necesarios para lograr un resultado satisfactorio. Cada uno de estos pasos requiere un tiempo, y todos deben tomarse en consideración para asegurarse que, en conjunto, funcionen eficazmente.

Es posible que los pasos concretos que deba dar para lograr su objetivo no se asemejen a los expuestos en relación con los preparativos para una demostración a un cliente. Pero, sea cual fuere su meta, su plan debe poseer cuatro características:

1. Su contenido ha de ser completo y preciso.

2. El resultado de sus esfuerzos debe tener una apariencia interesante, de fácil comprensión y coherente con su propia imagen como profesional competente.

3. Si ha de tomar en consideración las preferencias de altos ejecutivos, clientes y otras personas cuya aprobación y/o cooperación pueden ser cruciales para el logro de sus objetivos.

4. Nada de lo expuesto será posible sin una considerable reflexión por su parte. Esto en sí mismo exigirá tiempo y debe plantearse también en pasos que ha de incorporar a su plan.

Para asegurarse de que dispone de tiempo suficiente en todos los pasos necesarios, examine cada una de las cuatro Otracterísticas a medida que desarrolla sus planes. No podrá líber exactamente cuánto tiempo necesitará para alcanzar su Dieta hasta haber identificado todos los pasos de la trayecto-fia hacia el objetivo.

Cuando interprete la palabra todo, sea práctico. Dejar (Ucra pasos importantes menguará la eficacia de su plan de gestión del tiempo, pero sucederá lo mismo si lo fragmenta en tantos pequeños pasos que acabe por verse abrumado con trivialidades. Adopte el nivel de minuciosidad que le permita lentirse cómodo, pero reconozca que quizá no merece la pena incluir una acción determinada como paso separado si exige menos de cinco o diez minutos desde el principio hasta el final.

No hay nada mágico en el número de pasos exigidos para atender a una prioridad. Si tiene que realizar una presentación como la descrita en este capítulo, puede optar por combinar algunos de los elementos aquí mencionados o añadir otros.

Adopte una visión a corto plazo

Desde el punto de vista de la gestión de una carrera profesional resultaría conveniente que usted aspirase alcanzar, en el plazo de dos o cinco años, un puesto específico en un campo o empresa determinados. Asimismo, debería tomar en consideración los jalones que se presentarán en los próximos meses. Algo similar ocurre con la gestión del tiempo: debe tratar de administrarlo no sólo sobre la base de pequeños pasos sino también de pequeños lapsos de tiempo. Es decir, restringir sus reflexiones a unos cuantos días por vez. Son varias las razones para proceder así:

• Concentrarse en períodos más cortos de tiempo significa tener en cuenta menos actividades y potencialmente un número inferior de complicaciones.

• La trayectoria futura de su puesto y de su carrera se verá en parte afectada por acontecimientos desencadenados por circunstancias que se hallan fuera de su control. Ejemplos típicos son los cambios en la propiedad de la empresa, las depresiones económicas, el desarrollo de nuevos productos o tecnologías, las reorganizaciones empresariales, los cambios en la estrategia-política de gestión, los nuevos competidores y la pérdida de compañeros muy valorados.

Puede preparar planes de contingencia para reaccionar ante estas situaciones, pero por lo común no existe modo de predecir exactamente cuándo se producirán. No obstante, en general tendrá una idea mejor de lo que ocurrirá la semana siguiente que dentro de varios meses.

• Es posible que sepa cuáles son sus deseos actuales, pero cuanto más penetre en el futuro su planificación, más probable será que cambien sus opiniones, necesidades e incluso prioridades de una manera que quizá no sea capaz de predecir ahora.

En comparación con los grandes cambios que pueden producirse en el curso de su carrera o, incluso, durante los próximos meses, lo que suceda en un futuro inmediato será probablemente menos trascendental y, por lo tanto, su abordaje será más fácil.

Es mucho más fácil mantener a corto que a largo plazo la intensidad del esfuerzo necesario para hacer algo excep-cionalmente bien, sobre todo si tropieza con reveses. Un plan a corto plazo se memoriza y puede modificarse con mayor facilidad cuando cambian las circunstancias.

Hágase con un calendario

Uno de los peores errores que puede cometer en la gestión del tiempo consiste en tratar de «tenerlo todo en la cabeza», aprendiendo de memoria lo que ha de realizar, cuándo proyecta hacerlo o ambas cosas. Cuanto más ocupado esté, más actividades tendrá que desempeñar, más acuciado se sentirá a cumplir múltiples plazos y más probable será que olvide algo, a no ser que haya previsto un medio conveniente de documentar su programa para consultarlo con facilidad.

Por fortuna, existe ese medio y se denomina calendario. En el mercado hay una variedad de productos con tal nombre y muchos son verdaderamente buenos. Pero no confunda la utilidad con la publicidad agresiva. A los calendarios infor-matizados que disponen de sistemas de alarma, por ejemplo, se los considera valiosos porque recuerdan acontecimientos importantes. Un aviso puede traer a su memoria compromisos contraídos con semanas o meses de antelación. De acuerdo con el concepto de prioridades, una actividad que no es importante no tiene por qué figurar en su programa. Por añadidura, no necesita que la alarma se ponga en marcha cada hora o cada media hora.

No escoja el calendario por su complejidad tecnológica, por la calidad de su impresión o por los materiales con que está fabricado. El calendario debe adecuarse al modo en que proyecta emplearlo. Por ejemplo, un producto ideal para llevarlo en el bolsillo o en el portafolios no resultará apropiado si pretende colocarlo en un tablero y leerlo desde la mesa de su oficina.

En general, un calendario debe cumplir dos criterios básicos:

• Puesto que planeará sus actividades por semanas, el calendario ha de permitirle ver simultáneamente los cinco días de cada semana. Es posible emplear calendarios fragmentados en días, pero tendrá que pasar las páginas cuatro veces para ir desde el principio al final de la semana. En lugar de recordarle con un solo vistazo los detalles de un plan, eso le obliga a buscar cada dato y suscita muchas oportunidades de olvidar lo que hay allí.

• Para destacar futuras obligaciones, tal vez desee emplear calendarios mensuales. Pero, si no son suficientemente grandes, carecerán de espacio suficiente para permitir la minuciosidad de sus planes de acción.

Lo más importante de un calendario es adquirir el hábito de consultarlo de un modo regular y de convertirlo en la guía para estructurar el empleo del tiempo. Utilizado de esta forma, cualquier calendario representa una gran ayuda, incluso el que usted mismo haya trazado en el reverso de un sobre.

Una vez que haya establecido la lista de actividades que debe realizar en el camino hacia la consecución de un objetivo, intégrelas en un programa coherente. Al efectuar una gran compra, por ejemplo, puede reflexionar en relación con seis actividades principales:

• Determinar qué quiere.

• Establecer un presupuesto.

• Decidir qué marca o modelo adquirir.

• Comparar precios, plazos, disponibilidad y servicio de mantenimiento de diferentes proveedores.

• Determinar qué fuente emplear.

• Hacer el pedido.

Claro está que este ejemplo se ha simplificado. Muchas compras no pueden llevarse a cabo en un tiempo tan corto como una semana y, aunque fuera posible, implicarían muchos más pasos que los mencionados. No obstante, cualquiera que sea el número de actividades requeridas, es posible prever el tiempo necesario para concluirlas y muchas se superpondrán.

Hora a hora

Un programa diario es simplemente un punto de partida. Le proporciona una rápida perspectiva de lo que espera, pero no contiene los elementos suficientes para gestionar realmente su tiempo. Con este fin tendrá que organizar su trabajo de hora en hora.

Cuantif ique todas las demás actividades

Durante la semana en que ha de hacer la compra mencionada, es posible que usted tenga una variedad de prioridades distintas, como redactar un informe sobre una conferencia comercial a la que asistió la semana anterior, asistir a una reunión del personal, cenar con un cliente importante y empezar a preparar sus proyectos presupuestarios para los próximos seis meses.

El programa de la figura 2 parece muy exhaustivo pero, en realidad, no lo es. Para examinar por qué, reflexionemos un poco. Un programa divide cada día en bloques de tiempo, y en cada uno de éstos usted trabaja en una actividad que le permite progresar hacia un objetivo. Pero, cuando pasa de un bloque a otro, debe desempeñar actividades diferentes, en las cuales es posible que estén implicados objetivos distintos.

Desde la etapa del presupuesto sobre la compra, por ejemplo, es posible que usted pase directamente a transformar unas notas tomadas en un informe que tenga que redactar sobre la evolución tecnológica en su industria. Esto requiere reflexionar sobre un tema distinto y también someterse a presiones diferentes. Tales cambios de enfoque pueden retrasarlo o detenerlo en seco si no se encuentra preparado. Pero si es capaz de incorporarlos a su programa, conseguirá desplazarse con mayor facilidad y sin demora de un bloque de tiempo a otro.

¿Cómo se opera? Una manera consiste en estar preparado de antemano para que los informes y materiales de investigación o de información estén ya listos cuando se encuentre dispuesto a cambiar de tema. Mejor aún quizá, puede asignar a alguien la tarea de preparar un análisis que le facilite una rápida evaluación del nuevo tema sin horas de investigación por su parte.

Otra manera de desplazarse de una actividad a otra consiste en programar el tiempo de transición entre ambas. A una reunión en su despacho a las doce del mediodía puede seguir una comida a la una en un restaurante del centro de la ciudad. Para ir desde la oficina hasta el restaurante necesita andar cinco minutos hasta el coche, treinta minutos de desplazamiento y otros cinco minutos a pie para llegar al restaurante. Con una simple suma advertirá que, para no llegar tarde a la comida, tiene que salir de la oficina a las doce y veinte.

Habrá de reservar el mismo tiempo para el regreso. Habida cuenta del que invertirá en la comida, se engañará a sí mismo si proyecta algo para estar de vuelta a su despacho a la una de la tarde.

• Hablar con su jefe o con otra persona.

• Tener algo para comer (o encargarlo si decide almorzar en la oficina sin interrumpir su trabajo).

• Revisar su estrategia unos minutos antes de utilizarla durante una importante reunión de ventas.

• Mudarse de ropa (es posible que desee cambiar de traje antes o después de un largo viaje o cuando tenga una cena de trabajo tras haber supervisado el montaje de una exposición comercial).

• Pasar de un tema a otro que exija una reflexión diferente, por ejemplo, de presupuestos a publicidad o del análisis de antiguas ideas a la creación de nuevos diseños. Algunas personas no son capaces de ejecutar instantáneamente este proceso. Necesitan «despejarse la mente», reservando unos minutos para la realización de tareas administrativas, como leer el correo oatender a losdocumentos que requieran su firma.

Si reflexiona sobre este tema, gran parte de los conceptos señalados le resultarán obvios. Sin duda, comprende que debe concederse tiempo suficiente para ir de un lugar a otro y probablemente también reconoce que es preciso hacer una pausa para que su mente pueda pasar con eficiencia de una serie compleja de conceptos a otra.

Se trata de pura lógica, pero quizá la lógica no sea su fuerte en mitad de un día ajetreado. Tal vez no ha dispuesto del tiempo o de la presencia de espíritu necesarios para detenerse y meditar racionalmente. Quizá, por ejemplo, se siente acuciado o algunos de sus superiores aguardan ciertos resultados. Tal vez no recuerde todos los detalles del programa determinado para ese día.

Vea con qué facilidad puede suceder. Supongamos que dispone de un bloque de una hora, entre las tres y las cuatro de la tarde, en el que sólo ha programado una actividad, la evaluación de un informe de investigación del mercado. Examina de nuevo el informe y llega a la conclusión de que es capaz de leerlo en treinta minutos; así pues, decide emplear parte de esa hora para cumplir con un plazo prefijado. Si en su precipitación olvida que requiere media hora para el desplazamiento o para la preparación previa de su reunión de las cuatro de la tarde, se enfrentará con un conflicto.

De nada le servirá un programa si lo conserva guardado en un cajón de la mesa de su despacho, no dispone de una copia y no recuerda su contenido. Cuando deba ausentarse de su oficina, lleve consigo una copia de su calendario. Aun sentado ante su mesa, es posible que esté tan concentrado en lo que hace que olvide lo que debería hacer, porque su calendario se encuentra en algún lugar bajo una pila de papeles.

Y probablemente no es usted la única persona que tiene necesidad de conocer cuáles son sus planes. Por ejemplo, es posible que su secretaria tenga que localizarlo o que personas a sus órdenes requieran su intervención. Si ignoran cuál es su programa y no tienen medio de averiguarlo, perderán cierto tiempo tratando de encontrarlo.

La mejor manera de que su programa resulte accesible tanto para usted como para sus compañeros de trabajo es disponerlo bien a la vista en una pared de la oficina. Siguiendo esta orientación, algunos ejecutivos llegan a emplear calendarios lo bastante grandes para poder ser leídos desde el otro extremo de la habitación. Hay a la venta diversos productos adecuados para este propósito. Quizá no sean los más estéticos que pueda colocar en su oficina, pero mantendrán a los interesados al tanto de sus planes y le servirán como recordatorio constante que jamás pasará por alto ni extraviará.