Administrar el Tiempo

Vencedores y llorones

Quienes vencen en el mundo son los que hacen cosas. Además de atender en su puesto un número en apariencia inacabable de tareas, muchos llevan una vida personal activa. Pase lo que pase, siempre tienen tiempo de realizar todo lo que se proponen. Los llorones, en cambio, no pueden hacer más de una cosa sin sentirse abrumados o venirse abajo, y siempre disponen de un montón de coartadas para justificar su falta de productividad.

Pero la mayor diferencia entre los vencedores y los llorones no radica en la habilidad para encontrar excusas, ni tampoco en la capacidad para prescindir del sueño y trabajar toda la noche. La diferencia estriba en que los vencedores controlan su tiempo, mientras que los llorones permiten que éste sea controlado por todos los individuos y motivos imaginables.

Piense en un pretexto cualquiera. Hay muchas probabilidades de que en este mismo momento alguien esté empleándolo para justificar su falta de tiempo. Éstas son las excusas más conocidas: surgió un problema inesperado, había muchas otras tareas pendientes, el teléfono sonaba tan a menudo que resultaba imposible concentrarse, se presentó sin avisar un cliente de fuera de la ciudad, no había bastante información, dinero o personas para comenzar o acabar a tiempo una tarea.

Claro es que estas cosas pasan. A todos nos suceden y de vez en cuando nos obligan a cambiar los planes. Pero en un momento determinado dejan de constituir razones de una falta de tiempo y se convierten simplemente en malas excusas. Como comprenderá cuando haya acabado de' leer este sitio, es posible prever y superar cada uno de esos obstáculos.

La próxima vez que vea a alguien capaz de hacer varias cosas al mismo tiempo, préstele atención. Los vencedores distribuyen su tiempo en proporción a sus objetivos. Si se suman todos los instantes de que se compone un día, su producción puede ser enorme, pero en un momento determinado realizan una única tarea. Una y nada más. Concentran toda su atención en una dirección y no permiten que nada los distraiga. Y cuando acaban una tarea o un proyecto, pasan sin demora a lo que desean hacer a continuación.

Esto es gestión del tiempo en la práctica. Su planificación parte de una serie de decisiones en áreas como:

• Lo que debe hacer en cualquier momento preciso.

• La forma de hacerlo lo mejor posible.

• Lo que tiene que comenzar a continuación.

• El modo eficaz de «cambiar de marcha» de una actividad a otra.

La gestión del tiempo no significa abordar sólo dos actividades aisladas. Constituye un proceso que se desarrolla a lo largo de toda la vida y abarca miles de actividades. Para dirigir ese proceso ha de plantearse y responder continuamente a una serie de preguntas:

• ¿Qué quiero hacer?

• ¿Cuándo tengo que interrumpirlo?

• ¿Cuál es el máximo que habré conseguido entonces?

• ¿Qué debo hacer primero?

• ¿Cuándo puedo empezar?

• ¿Cuándo debo empezar?

• ¿Qué haré cuando uno de mis objetivos compita por tiempo con otro?

• ¿Qué puede estorbar mis planes?

• ¿Qué debo hacer si eso sucede?

• ¿Quién puede ayudarme y cómo lograré motivarlo para que me ayude?

• ¿Cómo supervisaré mi progreso para estar seguro de que en realidad controlo mi tiempo hasta alcanzar mis objetivos?

Tras leer varios de los siguientes capítulos, usted será capaz de abordar estas preguntas.

Al igual que el dinero, el talento y las amistades influyentes, el tiempo es un recurso que cabe utilizar para conseguir unos objetivos Aunque siempre será capaz de ganar más dinero, desarrollar nuevas aptitudes y lograr nuevos amigos, nunca podrá crear tiempo. Desde este momento a cualquier punto del futuro el lapso de tiempo es inmutable. No es posible aumentarlo ni prescindir del sueño durante todo ese período. En el mejor de los casos, el espacio que pueda dedicar a cualquier tarea será menor de lo que le gustaría.

Si le falta tiempo para hacer algo hoy, siempre es posible intentarlo mañana. Pero ¿y si pensaba hacer otra cosa mañana? Esa «otra cosa» quedará aplazada hasta otro momento, aunque para darle cabida tenga que demorar una tercera. Así se desenvuelve la mayoría de la gente: buena parte de lo que pretendemos termina con retraso, alcanzamos tan tarde algunos de nuestros objetivos que su utilidad disminuye y jamás conseguimos otros.

No permita que éstos sean sus resultados. Cuanto más quiera hacer, con mayor destreza habrá de aprovechar al máximo cada minuto de que disponga. Para que ello sea posible, tiene que evitar o superar los problemas propios de la gestión del tiempo.

La mayoría de las dificultades en la gestión del tiempo tienen su origen en uno o más de los siguientes fallos:

Comportarse como si el tiempo fuese una mercancía barata

Benjamín Franklin decía que el «tiempo es oro». Pero no fue bastante lejos. El tiempo vale más que el oro. Si uno pierde dinero o no lo invierte tan juiciosamente como sería posible, siempre puede ganar más.

No es posible hacer lo mismo con el tiempo. No es algo que pueda fabricarse. Si no obtiene el máximo partido de una hora o incluso de un minuto, no tendrá una segunda oportunidad para volver a hacerlo. Es posible que sea capaz de intentar otra vez conseguir lo que pretendía, pero no en el mismo lapso de tiempo. Éste ya forma parte del pasado, es historia y desapareció para siempre. ¿Cuándo dispondrá de un período en su programa que no esté reservado para algo aún más importante? Quizá sea dentro de unos minutos o tal vez esté tan ocupado que no disponga de tiempo hasta la semana próxima o el mes siguiente.

Aunque pueda esperar y, por así decirlo, acertar en el blanco en la segunda oportunidad, pagará un precio. En lugar de lograr dos objetivos en dos períodos de tiempo, apuntará sólo uno en su haber, y su productividad será únicamente la mitad de la que podría haber sido si hubiese empleado ese segundo período para desempeñar alguna otra tarea.

¿Y si la sanción por la espera resulta prohibitiva? ¿Y si mientras tanto lo atrepella un camión? No pretendo ser morboso ni exagerado, sino simplemente señalar que nadie vive eternamente y que muy pocos disponen de unas horas adicionales para lo que se ofrezca. ¿Padecerán su puesto de trabajo, su negocio o su familia si usted nunca tiene la oportunidad de volver a intentarlo?

¿Y si consigue esa oportunidad pero sólo tras unos días o unas semanas? Aprovéchela como si jamás pudiera intentarlo de nuevo y probablemente se esforzará bastante más la primera vez.

Empéñese en conseguir lo que fuere de cada hora y de cada minuto. Si trata de realizar algo y el resultado no se aproxima al que le habría gustado obtener, no considere la experiencia simplemente como un fracaso. Tal vez su técnica es tan mala que, a no ser que efectúe algunos cambios, no triunfará por muchas veces que lo intente.

Aproveche la situación para sacar algo en limpio. Determine por qué no logró los resultados que pretendía y qué debe hacer de forma diferente la próxima vez.

Unas palabras más acerca del valor del tiempo. Usted sabe que una hora tiene sesenta minutos. Pero, ¿actúa en consecuencia? Por la forma en que hablan muchos, cabría pensar que sesenta es esencialmente lo mismo que setenta y cinco y que no hay mucha diferencia entre una cifra y otra. Están equivocados, existe vinagran diferencia.

Es posible que quince minutos no le parezcan gran cosa, pero los minutos no son una minucia. Quince minutos cada día representan más de noventa horas al cabo de un año. Esto significa casi cuatro días completos o diez jornadas laborales de nueve horas cada una. ¿Disponeusted de tanto tiempo como para perderlo? Si no es así, ¡no se comporte como si lo tuviera!

Sea preciso en su modo de concebir el tiempo. Si consigue realizar algo en cuarenta y cinco minutos, magnífico. Por otra parte, cuando usted dice una hora y se dispone a hacer algo en una hora, significa una hora, sesenta minutos, y no setenta u ochenta, ni tampoco cuarenta o cincuenta. ¿Desea estar prevenido frente a factores que no están bajo su control? No hay problema alguno: reserve un espacio para ello. Pero debe ser pequeño; un lapso de 59 a 61 minutos puede resultar demasiado reducido para atender todas las posibles contingencias, pero entre 55 y 65 minutos constituyen una estimación razonable. Un intervalo mayor indicará una planificación chapucera o despilfarradora.

No hay nada malo en aplazar una tarea porque otras resulten más importantes o porque sus posibilidades económicas o su tiempo sean limitados. Pero tenga cuidado: muchas oportunidades no se presentan dos veces. Aunque sigan a su alcance, si las pospone porque está ocupado, es posible que se vea obligado a abordarlas cuando esté aún más atareado.

La decisión de hacer algo en un momento o dejarlo para más tarde debe tomarla sobre la base de su importancia en relación con lo que usted lleva a cabo, no según el volumen de su tarea. ¡ Si eso es importante, es posible que lo mejor sea acometerlo ahora mismo!

Carencia de prioridades

Es posible aplazar algunos empeños sin sufrir una pérdida o realizar un sacrificio, pero otros no admiten demora. Hay que ser capaz de determinar quién es quién en cada caso y estar dispuesto a clasificar las tareas por orden de importancia. A quienes no se fijan prioridades les cuesta distinguir entre lo que les gustaría emprender inmediatamente y lo que deben hacer para atender sus objetivos a largo plazo.

Planificación deficiente o inexistente

Una de las claves de una gestión eficaz del tiempo consiste en determinar de antemano cómo desea emplear los lapsos del tiempo de que dispone. Eso significa conocer exactamente cómo pretende emplear cada minuto durante los próximos días.

Si carece de un plan, tomar decisiones acerca de cómo invertir su tiempo lo obligará a detenerse, pensar, determinar las cosas y empezar de nuevo. Si dispone de un plan, habrá establecido las opciones; no tendrá necesidad de precisarlas cada vez que deba tomar una decisión. El tiempo nunca se detiene, ni tampoco quienes saben sacarle el mejor partido. ¿Por qué ha de detenerse usted?

Preparativos inadecuados para contingencias

Ningún plan es perfecto. A menos que disponga de un plan de emergencia que le indique lo que ha de hacer si sus intenciones originales no se cumplen, es posible que no sepa cómo adaptarse a circunstancias imprevistas y que sea incapaz de actuar.

Si lo inesperado surge cada día o con mucha frecuencia, deje de sorprenderse. Establezca y aténgase a unos planes de contingencia que incluyan los imprevistos, asegurándose de tomar en consideración las prioridades vitales en todas las circunstancias.

Tratar de hacer todo uno mismo

Usted es capaz de organizar, motivar, dirigir e incluso desempeñar parte del trabajo. Pero no puede realizarlo todo y sería estúpido que lo intentase. Sin fuerzas suficientemente grandes y bien armadas, ni siquiera los mejores militares ganan batallas. De manera similar, su estrategia de gestión del tiempo tiene que ser brillante, pero fracasará si no incluye la oportuna motivación de las personas adecuadas.

Ello no quiere decir que no se pueda triunfar sin numerosos subordinados. Al contrario, un individuo es capaz de salir adelante incluso como empresa unipersonal. Pero hacen falta otras personas para que esa empresa tenga éxito; hay que motivar a los clientes para que compren, hay que motivar a los proveedores para que otorguen condiciones favorables y hay que motivar a las instituciones bancarias para que proporcionen financiación o referencias crediticias.

Existen otras cuestiones complejas, como encontrar, re-clutar, contratar, organizar y conservar a las personas adecuadas con el talento necesario. Todo esto lleva tiempo. Si no lo tiene en cuenta y lo omite en su planificación, el resto del plan padecerá las consecuencias.

¿No se fía de sus empleados? Reemplácelos. Pero si descubre que no es capaz de confiar en las personas, sean éstas quienes fueren, el problema tal vez estribe en su falta de disposición para delegar. La mejor manera de lograr un equipo fiable consiste en encontrar y contratar a las personas más capacitadas que puede permitirse y explicarles claramente qué espera de ellas. Después, hágase a un lado y deje que cumplan su trabajo.

Por supuesto, usted tiene que saber qué pasa, y sus informadores deben mantenerlo al tanto de los problemas o cambios en el programa. Pero ha de alcanzar un equilibrio. No ganará tiempo si asigna unas tareas a los demás y luego se dedica a observarlos, desconfiando de su comportamiento.

Si carece de personal, existen otros medios de obtener ayuda para la tarea que ha de desempeñar. Tal vez alguien de su mismo nivel le debe algún favor que ahora puede devolverle o, quizá, consiga prometer a ciertos compañeros un futuro favor a cambio de que lo ayuden ahora en su trabajo.

Si controla su tiempo de manera que impide a sus subordinados y compañeros que controlen el suyo, los forzará a competir con usted en lugar de a cooperar por el bien común. Es muy fácil cometer el error de ejercer un control excesivo que obliga a las personas con las que trabaja a enfrentarse con usted para conseguir lo que desean.

Si están en su mismo nivel, al menos algunos le dirán directamente que no se entrometa. Pero si usted es el jefe, tal vez juzguen que no les queda otro remedio que hacer lo que les dice. Sin embargo, eso no significa que vayan a rendir al máximo. Por el contrario, se resistirán ofendidos y producirán el mínimo necesario para conservar sus empleos. Si consideran que usted no valora sus ideas, dejarán de comunicárselas. Cuando esto suceda, tendrá que pensar por ellos y por usted, y su tarea le llevará mucho más tiempo.

Si lo que desea de las personas es entusiasmo y ayuda para llegar a controlar su propio tiempo, no lo conseguirá forzándolos. Sólo alcanzará el éxito si tiene en cuenta su sensibilidad y encuentra la manera de trabajar juntos en equipo.

Abuso del teléfono

Usted quiere realizar cierta tarea, pero no lo logra. Parece como si todo el mundo hubiera decidido llamarle por teléfono. Las constantes interrupciones le vuelven loco. En ocasiones, el motivo de la llamada puede esperar. En otras resulta crucial y usted debe tomar medidas inmediatas. Pero hasta que no descuelga y entabla una conversación ignora a qué categoría corresponde esa llamada.

Es posible que, una vez iniciada la conversación telefónica, su interlocutor comience a divagar en lugar de concentrarse en el objeto de su llamada. Quizá charla mucho más tiempo del que usted, ansioso por retornar a su trabajo, desearía.

¿Ha de responder a cada llamada y escuchar lo que se le diga? Pues claro que no; tiene alternativas. Por ejemplo, puede disponer que personas o aparatos seleccionen las llamadas y decidir el modo de conversar con diferentes interlocutores. En otras palabras, puede asumir el control del teléfono en vez de que sea éste quien lo controle a usted.

Demasiadas reuniones

Las empresas contratan a las personas para que trabajen, no para que simplemente hablen del trabajo. Sin embargo, dada la forma de operar de muchas de ellas, los empleados se ven obligados a saltar de una reunión a otra. No es extraño que muchos hayan de quedarse hasta muy tarde en la oficina para terminar su tarea.

Lógicamente, las personas cuyas tareas se superponen tienen que estar comunicadas. A veces eso significa reunirse y hablar. Pero la mayoría de las reuniones están mal organizadas y consumen más tiempo del que deberían. En lugar de realizar el trabajo necesario, muchos pasamos hora tras hora en reuniones. Si es listo, aprenderá a dirigir con eficacia una reunión y a hacer un buen uso de su tiempo, incluso cuando se desmande la reunión de otro.

Un esclavo del reloj

Algunas personas sólo se ocupan de trabajar deprisa y acabar pronto. Como resultado, su labor a menudo no es tan buena como podría ser. Tal vez actúen con tanta celeridad que cometan errores estúpidos. Pero, como son esclavos del reloj, les preocupa mucho más atenerse a su programa que a la calidad de su tarea.

Controlar el tiempo significa muchísimo más que ir a la carrera. Implica ser capaz de parar cuando uno desea detenerse, de relajarse, charlar—incluso de contemplar el ocaso, si es eso lo que desea— y conseguir además que todo se haga cuando estaba previsto.

Falta de compromiso

No podrá controlar bien el tiempo si se limita a hacerlo de nueve a cinco y de lunes a viernes. Cada semana tiene 168 horas y no sólo las cuarenta o cincuenta que pasa en la oficina. Aunque sostenga que no tiene tiempo, es probable que disponga de mucho más de lo que cree pero que no haga esfuerzos suficientes por encontrarlo y controlarlo en su beneficio.

La gestión del tiempo no es simplemente una cuestión de cumplir los plazos fijados. Requiere pensar de antemano, planear con antelación y asegurarse de que dedica todo el tiempo posible a atender sus prioridades y no simplemente las que le imponen su trabajo, su familia o sus obligaciones sociales.

Creer que la gestión del tiempo adquiere mayor importancia en el último minuto.

Esta es una perfecta tontería. Las primeras etapas de una tarea son tan importantes como las demás. Las teatralerías del último minuto por cumplir un plazo a menudo ponen de manifiesto deficiencia o inexistencia de planificación y control a lo largo de la tarea.

Reaccionar en vez de actuar

En lugar de actuar decisivamente y encargarse de una tarea, muchos caemos en la trampa de reaccionar ante las circunstancias y adaptar nuestros programas en consecuencia. Cuando procedemos así, no controlamos nuestro tiempo; éste es controlado en nuestro nombre por las personas con las que trabajamos y por lo que sucede en torno de nosotros.

Sucumbir a esos problemas no implica debilidad por su parte; significa, simplemente, que usted es un ser humano. La mayoría de los problemas de control del tiempo se producen porque, al estar bajo presión, las personas no siempre piensan lógicamente. Pero si cuenta con un sólido plan al que atenerse, con prioridades definidas y cobertura para todas las contingencias razonables, estará en disposición de controlar su tiempo, sean cuales fueren las presiones con que se enfrente. Los siguientes capítulos le mostrarán cómo.

No podrá controlar su tiempo sin establecer un orden: «Lo primero es lo primero»

Opciones

Este popular refrán es una advertencia contra la dilación. Formulado en 1749, resulta ya un tanto inadecuado para las necesidades actuales. En la década de los noventa, muchos dejan las cosas para el día siguiente o, incluso, para más tarde. No se trata de una muestra de ineficiencia sino más bien de una concienzuda gestión del tiempo.

El hecho de que usted pueda hacer algo ahora no significa necesariamente que tenga que hacerlo ya. Cuando son muchas las tareas que se han de realizar y el tiempo es escaso, no debe hacer nada que no sea atender al cumplimiento de sus objetivos más acuciantes. Todo lo demás habrá que «dejarlo hasta mañana» o hasta que represente una prioridad suficiente para justificar su inmediata realización.

Es evidente que todas las tareas y todos los proyectos no poseen la misma importancia. En consecuencia, el lema «lo primero es lo primero» es la esencia de una buena gestión del tiempo. Agobiados por el cúmulo de tareas y la escasa disponibilidad de tiempo para realizarlas, en el ajetreo de una jornada, incluso los que sepan administrar mejor su tiempo se sentirán en alguna ocasión emocionalmente tan afectados que reaccionarán ante la situación o la persona que mayor presión ejerza.

También es posible que las personas que se sientan apremiadas:

• Resuelvan los problemas en el orden que se presenten.

• Acometan primero las tareas fáciles.

• Se ocupen antes de los trabajos difíciles, con la idea de que es la forma más rápida y directa de desembarazarse de ellos.

Aunque es posible que se sienta inclinado a orientarse en una de estas direcciones, evítelo a cualquier precio. Abordar los problemas en el orden en que se presentan tal vez resulte adecuado en algunas circunstancias: por ejemplo, determinar a quién servir primero en la panadería. Pero en la mayoría de las situaciones constituye una prueba manifiesta de torpeza, cuando no de ineficiencia. Lo mismo sucede con cualquier otra forma de reacción ciega a las circunstancias, sin tomar en consideración las consecuencias de su acción.

La próxima vez que piense que no tiene tiempo suficiente, reflexione de nuevo. Es posible que descubra que dispone del tiempo que necesita, pero sólo si posee valor suficiente para tomar decisiones tal vez difíciles.

• Compare aquello que desea hacer con lo que ya hace o planea hacer.

• Pregúntese cuánto puede ganar en un caso y en otro.

• Pregúntese cuánto puede perder por no hacer una cosa o la otra.

• Considere todas sus opciones.

El resultado será una lista de prioridades que le indicará qué debe hacer en primer lugar, qué en segundo término y así hasta llegar al final, en función de conseguir que sus beneficios sean máximos y sus pérdidas mínimas.

La mejor manera de proceder consiste en examinar su situación de forma que considere todas las ramificaciones de sus acciones. Por lo tanto, antes de establecer o cambiar sus prioridades, debe tener en cuenta lo siguiente:

• No adopte (ni modifique) una acción sin haber tomado la decisión consciente de hacerlo. No dé un paso sin preguntarse antes si no tiene algo más importante que abordar.

No haga nada por hábito, excepto considerar constantemente sus prioridades para tener la seguridad de que siguen siendo válidas. Compruebe que lo que usted y su personal hacen refleja sus prioridades supremas de ahora, no las de ayer ni las de una hora antes.

• Preste sobre todo atención a las necesidades de aquellos que pueden favorecerle o perjudicarle. Clientes y superiores, por ejemplo, se hallan en situación de promover u obstaculizar sus objetivos y ambiciones; así pues, no olvide tenerlos contentos.

• Compórtese como un líder, no como un imitador. La elección de prioridades sólo constituye un problema si un objetivo choca con otro. Aquí es donde importa la buena gestión. A buen seguro puede desempeñar alguna función que no sea la de gravitar sobre el sillón de su mesa para que no se lo lleve el viento.

Recurra plenamente a su autoridad con el fin de evitar conflictos. Cuando carezca de tiempo para hacer algo, reorganice las tareas y asigne a alguien para que las lleve a cabo. Tal vez descubra que aprovecharía mejor su tiempo y su dinero si contratase a un consultor o a un especialista autónomo.

• Actúe primero sobre las oportunidades que pueden desaparecer si no son atendidas inmediatamente. Quizá dispone de una posibilidad limitada para capitalizar una situación. Si es así, tal vez no le quede otra elección que actuar inmediatamente.

• Opte por las ganancias máximas y las pérdidas mínimas. Esta es la esencia de la elección de las prioridades. Realice primero aquello cuyo cumplimiento le produzca el mayor beneficio y deje para el final aquello cuya demora le ocasione menores pérdidas.

• Distinga las cosas que debe hacer y las que se siente obligado a hacer o le gustaría realizar. Si debe escoger una entre varias opciones para llevar a cabo primero, examine cada una para determinar cuál encaja mejor en la categoría de lo que «debe hacer».

Tal vez le cueste seleccionar sus prioridades fundamentales sólo sobre esta base, pero no tiene por qué limitarse a ésta. Si las considera a la luz de aprovechar unas oportunidades mientras consigue que su jefe se sienta satisfecho y de tornar máximas las ganancias mientras hace mínimas las pérdidas, las tareas y actividades que «debe hacer» resultarán rápidamente más evidentes.

1. Recibe una llamada de un amigo muy estimado pero extremadamente locuaz. Está agobiado por el trabajo y los plazos son estrictos. Así pues, decide no dejarse arrastrar en una conversación. Le dice que no puede charlar ahora, le explica su situación, promete llamarle cuando salga del apuro en que ahora se encuentra y se muestra firme en su decisión de seguir trabajando.

2. Usted y su jefe tienen una sincera diferencia de opinión sobre el modo de proceder en un asunto. Formula su punto de vista con tanta claridad y energía como le es posible, pero su jefe no cede e insiste en que siga adelante de acuerdo con su opinión, no con la de usted. ¿Qué hará? Pues tragarse su orgullo y obedecer las órdenes.

Sí, es posible que usted tenga razón y que su jefe se equivoque de medio a medio. Pero quizá no tiene manera de demostrarlo sin colocarse en una situación peligrosa y correr el riesgo quizá de perder su empleo si se niega a hacer lo que se le pide. ¿Cuál es su prioridad suprema? ¿Dejar en claro quién tiene razón o lograr que se haga algo, protegiendo su empleo o promoviendo su carrera en el proceso? ¡Mientras no se le exija realizar algo ilegal o carente de ética, hágalo! Si resulta ser un error, usted quedará justificado. En cualquier caso, será apreciado como alguien que contribuye a realizar una tarea en vez de perder el tiempo discutiendo.

3. Un gerente de la empresa donde trabaja lo ha invitado a una reunión a la que usted desea asistir. Pero está convocada para el día siguiente a las nueve de la mañana, y a esa hora ya habrá emprendido un viaje profesional que no puede demorar. Le explica el conflicto al gerente y le pregunta si es posible aplazar la reunión; el gerente responde que asistirán otras diez personas y que no aceptarían que se difiriese a otro momento.

La situación no le deja por completo desamparado. Tal vez no pueda cambiar sus planes, pero quizá dispone de un subordinado que le informe a su regreso. O es posible que alguno de los gerentes que asistan a la reunión le deba un favor y puede pedirle que tome notas para redactar un informe sobre lo tratado.

4. Como jefe de ventas de una sección, recibe una tarde la llamada de un tal señor Smith, un cliente que desea que vaya a visitarlo a la mañana siguiente. Varias veces Smith ha prometido que haría un gran pedido, pero jamás lo ha formalizado.

Esta vez tampoco es diferente. Asegura que se presentará a unconcurso oficial y que necesita algunos elementos para construir unos prototipos sobre los cuales basar su propuesta. Aunque no se trata de un cliente importante, usted promete acudir a su oficina a las nueve de la mañana. Pero en cuanto cuelga el teléfono, vuelve a sonar. Quien ahora llama es el señor Jones, su cliente más importante. También desea verlo al día siguiente. Usted le sugiere ir después de comer, pero él le explica que a mediodía tomará un avión y que estará fuera del país durante tres semanas. Tiene que verlo a primera hora de la mañana para ultimar los planes de un nuevo proyecto. Por lo que Jones ha manifestado, si acude a las nueve, el producto que usted vende estará firmemente introducido en su proyecto cuando él tome el avión y el resultado será la venta mayor de su carrera.

Es evidente que la prioridad suprema es ver a Jones a la mañana siguiente. Pero tal vez exista otra opción. Quizá pueda convencer a Jones de que lo mejor es verlo hoy, tal vez dentro de una hora o cenar juntos. De esta manera —podrá argumentar— cada uno de los dos estudiará minuciosamente sus necesidades sin apresurarse a terminar antes de que tenga que ir al aeropuerto.

Quizá consiga además que lo acompañe su jefe. En ese caso, cabe aducir a Jones otra razón para no aguardar hasta mañana; su jefe no podría ir entonces pero, si lo acompaña por la tarde, respaldaría los acuerdos a que llegasen.

Si no consigue ver a Jones hoy, será su prioridad suprema para mañana por la mañana; eso no significa que la visita a Smith tenga una prioridad cero. Puede telefonear al señor Smith para concertar una nueva cita. Sea diplomático y dígale que ha surgido una emergencia imprevista. Tal vez esté dispuesto a recibirlo mañana por la tarde, después de que Jones haya abandonado la ciudad.

De acuerdo, ha de comenzar a desempeñar un nuevo empleo, quizá el primero como gerente. Utilice estas orientaciones como guía de las prioridades a las que inicialmente debe prestar más atención:

1. Reúnase con su jefe para preguntarle su opinión (si aún no se la ha manifestado) sobre las siguientes cuestiones:

• Sus responsabilidades.

• Límites de su autoridad.

• Criterios por los que será juzgado.

• Tareas que debe abordar primero.

• Recursos de que dispone, como personal, financiación, equipo, oficina y tiempo.

No cabe, desde luego, exigir esta información, y tal vez no esté disponible en organizaciones poco estructuradas, pero no le perjudicará solicitarla. Si su jefe le pregunta por qué desea aclarar estas cuestiones, puede responderle que no le gusta perder el tiempo haciendo suposiciones erróneas y actuando de una manera por completo diferente de la que se espera de usted.

2. Reúnase con las personas que están bajo sus órdenes y compruebe que todas saben cómo desea trabajar usted, cuáles son las prioridades de cada una de ellas y qué resultados espera.

Cuanto mejor sepa su personal qué debe hacer y qué se espera de ellos, con menor frecuencia tendrán que interrumpir su trabajo y el suyo para averiguar qué han de hacer a continuación.

El mismo concepto es válido cuando pase de una misión a otra en el mismo puesto. Tan pronto como se le encomiende una nueva tarea, su prioridad fundamental es solicitar a su jefe una descripción clara de:

• Los resultados esperados.

• El tiempo de que dispone para concluirla.

• El presupuesto disponible en términos financieros y de otros recursos.

• Si la nueva tarea implica un cambio en su autoridad y sus responsabilidades normales.

Su siguiente prioridad consiste en trazar un plan en el que exponga su calendario y las responsabilidades de las personas que lo ayudarán. Al principio esto le insumirá tiempo, pero evitará confusiones y ahorrará tiempo más tarde, porque usted tendrá la seguridad de que cada colaborador conoce en cada circunstancia qué parte del trabajo le corresponde y cuándo debe acabarla.

Divida y vencerá

Es posible que parezca usted incompetente e, incluso, que lo sea. Pero ¿por qué dar publicidad al hecho? Para evitar que se cree esa impresión, emule a los expertos. Haga sólo Una cosa por vez y tan rápida y diestramente como sepa. No deje de proseguir de ese modo. Repita el proceso inmediatamente sobre otra cosa y luego sobre una tercera. Conviértalo en un hábito y su productividad se multiplicará.

La razón de administrar el tiempo estriba en asegurar-Re de tener bastante para atender objetivos específicos en un momento específico del futuro. Los objetivos son prioridades que usted establece de antemano, con independencia de que pretenda alcanzarlos dentro de una hora, más tarde, mañana, al día siguiente o en la próxima semana.

El logro de los objetivos de la gestión del tiempo puede compararse con la alimentación: rara vez se logra la satisfacción tratandode hacer todo al mismo tiempo.Comer diez kilos de chuletas de una vez sería un derroche, resultaría bastante desagradable y absolutamente insano. De modo semejante, cuando los objetivos de un trabajo se fragmentan en partes asimilables, resultan más fáciles de valorar, abordar y lograr.

Los objetivos se consiguen mejor progresando desde un nivel de logros, ingresos o pericia hasta el siguiente mediante pasos discretos, cada uno de los cuales contiene un elemento específico de la actividad y requiere una cantidad de tiempo determinada. La primera fase de la gestión de este tiempo consiste en decidir cuántos pasos son necesarios.

Supongamos que su objetivo para la semana próxima es realizar en la tarde del viernes una presentación ante un cliente importante. Estamos ahora en la mañana del lunes. ¿Qué ha de hacer? El mejor enfoque consiste en establecer los resultados que desea conseguir y luego operar hacia atrás, identificando cada acción que llevará a cabo para lograr tales resultados.

Con el fin de causar una buena impresión el viernes, tiene que asegurarse de que su exposición resulte insuperable. Sin embargo, una presentación completa y precisa es sólo un aspecto del logro de su objetivo. Otro es mostrarse interesante, para que, en lugar de dormir a los oyentes, los estimule y convenza de que compren su producto. Ambos enfoques tienen que llegar simultáneamente al mismo destino.

Para perfeccionar el contenido de su exposición, puede fragmentarlo en ocho acciones:

1. Investigue en su propio archivo.

2. Obtenga información de sus subordinados.

3. Recurra a otras fuentes exteriores de información.

4. Organice la secuencia del material al que se referirá.

5. Decida qué partes del trabajo asignará y a quiénes.

Redacte lo que vaya a decir o entregar a su audiencia, ti Compruébelo.

Haga que otra persona también lo compruebe.

Para lograr que su presentación resulte interesante puede ibordar también una serie de acciones:

1. Determine qué partes o aspectos (si los hay) de su exposición pueden destacarse gráficamente y qué fotografías, gráficos, esquemas o figuras cabe emplear para ello.

2. Conciba conceptualmente cada gráfico.

3. Redacte el texto que acompañará a cada gráfico.

4. Decida cómo elaborará cada gráfico y qué auxiliares o vendedores desea que realicen el trabajo.

5. Reúnase con esas personas para explicarles sus propósitos.

6. Supervise sus progresos de modo regular.

7. Ensaye su intervención hasta conseguir transmitir el mensaje de una manera vivaz en lugar de monótona.

8. Reúna el material con tiempo suficiente para efectuar un último repaso.

9. Compruebe la demostración final para asegurarse de que todo está listo y en la secuencia adecuada.

¿Desea participar su jefe en la tarea? En caso afirmativo, ha de añadir una tercera lista a su sumario.

1. Informe al jefe sobre su plan básico para la presentación.

2. Solicite sus opiniones y sugerencias.

3. Manténgalo al corriente de cualquier cambio, problema, etc.

4. Invítelo al ensayo final.

5. Vuelva a solicitarle sus opiniones y sugerencias.

Añada una acción más para la auténtica demostración y el total definitivo será de veintitrés pasos que son necesarios para lograr un resultado satisfactorio. Cada uno de estos pasos requiere un tiempo, y todos deben tomarse en consideración para asegurarse que, en conjunto, funcionen eficazmente.

Es posible que los pasos concretos que deba dar para lograr su objetivo no se asemejen a los expuestos en relación con los preparativos para una demostración a un cliente. Pero, sea cual fuere su meta, su plan debe poseer cuatro características:

1. Su contenido ha de ser completo y preciso.

2. El resultado de sus esfuerzos debe tener una apariencia interesante, de fácil comprensión y coherente con su propia imagen como profesional competente.

3. Si ha de tomar en consideración las preferencias de altos ejecutivos, clientes y otras personas cuya aprobación y/o cooperación pueden ser cruciales para el logro de sus objetivos.

4. Nada de lo expuesto será posible sin una considerable reflexión por su parte. Esto en sí mismo exigirá tiempo y debe plantearse también en pasos que ha de incorporar a su plan.

Para asegurarse de que dispone de tiempo suficiente en todos los pasos necesarios, examine cada una de las cuatro Otracterísticas a medida que desarrolla sus planes. No podrá líber exactamente cuánto tiempo necesitará para alcanzar su Dieta hasta haber identificado todos los pasos de la trayecto-fia hacia el objetivo.

Cuando interprete la palabra todo, sea práctico. Dejar (Ucra pasos importantes menguará la eficacia de su plan de gestión del tiempo, pero sucederá lo mismo si lo fragmenta en tantos pequeños pasos que acabe por verse abrumado con trivialidades. Adopte el nivel de minuciosidad que le permita lentirse cómodo, pero reconozca que quizá no merece la pena incluir una acción determinada como paso separado si exige menos de cinco o diez minutos desde el principio hasta el final.

No hay nada mágico en el número de pasos exigidos para atender a una prioridad. Si tiene que realizar una presentación como la descrita en este capítulo, puede optar por combinar algunos de los elementos aquí mencionados o añadir otros.

Adopte una visión a corto plazo

Desde el punto de vista de la gestión de una carrera profesional resultaría conveniente que usted aspirase alcanzar, en el plazo de dos o cinco años, un puesto específico en un campo o empresa determinados. Asimismo, debería tomar en consideración los jalones que se presentarán en los próximos meses. Algo similar ocurre con la gestión del tiempo: debe tratar de administrarlo no sólo sobre la base de pequeños pasos sino también de pequeños lapsos de tiempo. Es decir, restringir sus reflexiones a unos cuantos días por vez. Son varias las razones para proceder así:

• Concentrarse en períodos más cortos de tiempo significa tener en cuenta menos actividades y potencialmente un número inferior de complicaciones.

• La trayectoria futura de su puesto y de su carrera se verá en parte afectada por acontecimientos desencadenados por circunstancias que se hallan fuera de su control. Ejemplos típicos son los cambios en la propiedad de la empresa, las depresiones económicas, el desarrollo de nuevos productos o tecnologías, las reorganizaciones empresariales, los cambios en la estrategia-política de gestión, los nuevos competidores y la pérdida de compañeros muy valorados.

Puede preparar planes de contingencia para reaccionar ante estas situaciones, pero por lo común no existe modo de predecir exactamente cuándo se producirán. No obstante, en general tendrá una idea mejor de lo que ocurrirá la semana siguiente que dentro de varios meses.

• Es posible que sepa cuáles son sus deseos actuales, pero cuanto más penetre en el futuro su planificación, más probable será que cambien sus opiniones, necesidades e incluso prioridades de una manera que quizá no sea capaz de predecir ahora.

En comparación con los grandes cambios que pueden producirse en el curso de su carrera o, incluso, durante los próximos meses, lo que suceda en un futuro inmediato será probablemente menos trascendental y, por lo tanto, su abordaje será más fácil.

Es mucho más fácil mantener a corto que a largo plazo la intensidad del esfuerzo necesario para hacer algo excep-cionalmente bien, sobre todo si tropieza con reveses. Un plan a corto plazo se memoriza y puede modificarse con mayor facilidad cuando cambian las circunstancias.

Hágase con un calendario

Uno de los peores errores que puede cometer en la gestión del tiempo consiste en tratar de «tenerlo todo en la cabeza», aprendiendo de memoria lo que ha de realizar, cuándo proyecta hacerlo o ambas cosas. Cuanto más ocupado esté, más actividades tendrá que desempeñar, más acuciado se sentirá a cumplir múltiples plazos y más probable será que olvide algo, a no ser que haya previsto un medio conveniente de documentar su programa para consultarlo con facilidad.

Por fortuna, existe ese medio y se denomina calendario. En el mercado hay una variedad de productos con tal nombre y muchos son verdaderamente buenos. Pero no confunda la utilidad con la publicidad agresiva. A los calendarios infor-matizados que disponen de sistemas de alarma, por ejemplo, se los considera valiosos porque recuerdan acontecimientos importantes. Un aviso puede traer a su memoria compromisos contraídos con semanas o meses de antelación. De acuerdo con el concepto de prioridades, una actividad que no es importante no tiene por qué figurar en su programa. Por añadidura, no necesita que la alarma se ponga en marcha cada hora o cada media hora.

No escoja el calendario por su complejidad tecnológica, por la calidad de su impresión o por los materiales con que está fabricado. El calendario debe adecuarse al modo en que proyecta emplearlo. Por ejemplo, un producto ideal para llevarlo en el bolsillo o en el portafolios no resultará apropiado si pretende colocarlo en un tablero y leerlo desde la mesa de su oficina.

En general, un calendario debe cumplir dos criterios básicos:

• Puesto que planeará sus actividades por semanas, el calendario ha de permitirle ver simultáneamente los cinco días de cada semana. Es posible emplear calendarios fragmentados en días, pero tendrá que pasar las páginas cuatro veces para ir desde el principio al final de la semana. En lugar de recordarle con un solo vistazo los detalles de un plan, eso le obliga a buscar cada dato y suscita muchas oportunidades de olvidar lo que hay allí.

• Para destacar futuras obligaciones, tal vez desee emplear calendarios mensuales. Pero, si no son suficientemente grandes, carecerán de espacio suficiente para permitir la minuciosidad de sus planes de acción.

Lo más importante de un calendario es adquirir el hábito de consultarlo de un modo regular y de convertirlo en la guía para estructurar el empleo del tiempo. Utilizado de esta forma, cualquier calendario representa una gran ayuda, incluso el que usted mismo haya trazado en el reverso de un sobre.

Una vez que haya establecido la lista de actividades que debe realizar en el camino hacia la consecución de un objetivo, intégrelas en un programa coherente. Al efectuar una gran compra, por ejemplo, puede reflexionar en relación con seis actividades principales:

• Determinar qué quiere.

• Establecer un presupuesto.

• Decidir qué marca o modelo adquirir.

• Comparar precios, plazos, disponibilidad y servicio de mantenimiento de diferentes proveedores.

• Determinar qué fuente emplear.

• Hacer el pedido.

Claro está que este ejemplo se ha simplificado. Muchas compras no pueden llevarse a cabo en un tiempo tan corto como una semana y, aunque fuera posible, implicarían muchos más pasos que los mencionados. No obstante, cualquiera que sea el número de actividades requeridas, es posible prever el tiempo necesario para concluirlas y muchas se superpondrán.

Hora a hora

Un programa diario es simplemente un punto de partida. Le proporciona una rápida perspectiva de lo que espera, pero no contiene los elementos suficientes para gestionar realmente su tiempo. Con este fin tendrá que organizar su trabajo de hora en hora.

Cuantif ique todas las demás actividades

Durante la semana en que ha de hacer la compra mencionada, es posible que usted tenga una variedad de prioridades distintas, como redactar un informe sobre una conferencia comercial a la que asistió la semana anterior, asistir a una reunión del personal, cenar con un cliente importante y empezar a preparar sus proyectos presupuestarios para los próximos seis meses.

El programa de la figura 2 parece muy exhaustivo pero, en realidad, no lo es. Para examinar por qué, reflexionemos un poco. Un programa divide cada día en bloques de tiempo, y en cada uno de éstos usted trabaja en una actividad que le permite progresar hacia un objetivo. Pero, cuando pasa de un bloque a otro, debe desempeñar actividades diferentes, en las cuales es posible que estén implicados objetivos distintos.

Desde la etapa del presupuesto sobre la compra, por ejemplo, es posible que usted pase directamente a transformar unas notas tomadas en un informe que tenga que redactar sobre la evolución tecnológica en su industria. Esto requiere reflexionar sobre un tema distinto y también someterse a presiones diferentes. Tales cambios de enfoque pueden retrasarlo o detenerlo en seco si no se encuentra preparado. Pero si es capaz de incorporarlos a su programa, conseguirá desplazarse con mayor facilidad y sin demora de un bloque de tiempo a otro.

¿Cómo se opera? Una manera consiste en estar preparado de antemano para que los informes y materiales de investigación o de información estén ya listos cuando se encuentre dispuesto a cambiar de tema. Mejor aún quizá, puede asignar a alguien la tarea de preparar un análisis que le facilite una rápida evaluación del nuevo tema sin horas de investigación por su parte.

Otra manera de desplazarse de una actividad a otra consiste en programar el tiempo de transición entre ambas. A una reunión en su despacho a las doce del mediodía puede seguir una comida a la una en un restaurante del centro de la ciudad. Para ir desde la oficina hasta el restaurante necesita andar cinco minutos hasta el coche, treinta minutos de desplazamiento y otros cinco minutos a pie para llegar al restaurante. Con una simple suma advertirá que, para no llegar tarde a la comida, tiene que salir de la oficina a las doce y veinte.

Habrá de reservar el mismo tiempo para el regreso. Habida cuenta del que invertirá en la comida, se engañará a sí mismo si proyecta algo para estar de vuelta a su despacho a la una de la tarde.

• Hablar con su jefe o con otra persona.

• Tener algo para comer (o encargarlo si decide almorzar en la oficina sin interrumpir su trabajo).

• Revisar su estrategia unos minutos antes de utilizarla durante una importante reunión de ventas.

• Mudarse de ropa (es posible que desee cambiar de traje antes o después de un largo viaje o cuando tenga una cena de trabajo tras haber supervisado el montaje de una exposición comercial).

• Pasar de un tema a otro que exija una reflexión diferente, por ejemplo, de presupuestos a publicidad o del análisis de antiguas ideas a la creación de nuevos diseños. Algunas personas no son capaces de ejecutar instantáneamente este proceso. Necesitan «despejarse la mente», reservando unos minutos para la realización de tareas administrativas, como leer el correo oatender a losdocumentos que requieran su firma.

Si reflexiona sobre este tema, gran parte de los conceptos señalados le resultarán obvios. Sin duda, comprende que debe concederse tiempo suficiente para ir de un lugar a otro y probablemente también reconoce que es preciso hacer una pausa para que su mente pueda pasar con eficiencia de una serie compleja de conceptos a otra.

Se trata de pura lógica, pero quizá la lógica no sea su fuerte en mitad de un día ajetreado. Tal vez no ha dispuesto del tiempo o de la presencia de espíritu necesarios para detenerse y meditar racionalmente. Quizá, por ejemplo, se siente acuciado o algunos de sus superiores aguardan ciertos resultados. Tal vez no recuerde todos los detalles del programa determinado para ese día.

Vea con qué facilidad puede suceder. Supongamos que dispone de un bloque de una hora, entre las tres y las cuatro de la tarde, en el que sólo ha programado una actividad, la evaluación de un informe de investigación del mercado. Examina de nuevo el informe y llega a la conclusión de que es capaz de leerlo en treinta minutos; así pues, decide emplear parte de esa hora para cumplir con un plazo prefijado. Si en su precipitación olvida que requiere media hora para el desplazamiento o para la preparación previa de su reunión de las cuatro de la tarde, se enfrentará con un conflicto.

De nada le servirá un programa si lo conserva guardado en un cajón de la mesa de su despacho, no dispone de una copia y no recuerda su contenido. Cuando deba ausentarse de su oficina, lleve consigo una copia de su calendario. Aun sentado ante su mesa, es posible que esté tan concentrado en lo que hace que olvide lo que debería hacer, porque su calendario se encuentra en algún lugar bajo una pila de papeles.

Y probablemente no es usted la única persona que tiene necesidad de conocer cuáles son sus planes. Por ejemplo, es posible que su secretaria tenga que localizarlo o que personas a sus órdenes requieran su intervención. Si ignoran cuál es su programa y no tienen medio de averiguarlo, perderán cierto tiempo tratando de encontrarlo.

La mejor manera de que su programa resulte accesible tanto para usted como para sus compañeros de trabajo es disponerlo bien a la vista en una pared de la oficina. Siguiendo esta orientación, algunos ejecutivos llegan a emplear calendarios lo bastante grandes para poder ser leídos desde el otro extremo de la habitación. Hay a la venta diversos productos adecuados para este propósito. Quizá no sean los más estéticos que pueda colocar en su oficina, pero mantendrán a los interesados al tanto de sus planes y le servirán como recordatorio constante que jamás pasará por alto ni extraviará.

Dónde conseguirlo y cómo emplearlo.

Mejorar la productividad de su programación

Ha establecido prioridades, ha rellenado los huecos entre éstas, ha aprendido de la experiencia y ha reducido estrictamente su programa. Magnífico. Su calendarioes ahora realista.

Pero por muy realista que sea, ¿qué hacer si aún no dispone de tiempo suficiente para ejecutar todo lo que pretende? Podría dedicar unas cuantas horas a apiadarse de sí mismo pero, a no ser que eso figure en su programa, olvídelo. También podría llevarse trabajo a casa y acabarlo por la noche o durante el fin de semana. Quizá alguna vez tenga que hacerlo como último recurso, pero constituye una solución terrible porque le roba su tiempo personal. He aquí algunos modos de proceder que resultan más productivos:

Eche otro vistazo a sus prioridades

Tal vez ha eliminado de su agenda todo lo que no era importante y descubre que todavía se enfrenta con un programa aparentemente imposible. De ser así, vuelva a examinarlo para determinar qué puede aplazar y por cuánto tiempo. Quizá encuentre una tarea de una hora a la que pueda consagrarse mañana en lugar de hacerlo hoy. Estudie su programa a fondo y es posible que finalmente encuentre lo que busca.

Programe el tiempo que requiere para comunicaciones telefónicas y tareas administrativas

Por multitud de razones imposibles de prever, le requerirán al teléfono. Su secretaria conseguirá, sin duda, interceptar algunas llamadas y reorientar otras, pero si es su jefe el que está al teléfono, otro superior en la organización jerárquica o un cliente importante, tiene que interrumpir lo que esté haciendo y atender personalmente la llamada. En otros casos será usted el que establezca la comunicación. Todas esas conversaciones llevan tiempo. ¿Lo ha reservado ya?

¿Y qué me dice del papeleo? Si es un ejecutivo, probablemente tendrá que firmar solicitudes, horarios, autorizaciones y otros documentos diversos. O tal vez tenga que leer algunos, informar al respecto y transmitirlos a quien corresponda. También esto exige tiempo. ¿Figura en su programa?

Si considera que es incapaz de hallar el tiempo para el material que debe leer o firmar, inscríbalo en su calendario como una cita de media hora en su despacho al comienzo de la jornada y otra inmediatamente después de comer. Eso es: una cita. No existe orden ni enmienda constitucional que estipule la necesidad de que intervenga alguien más que usted para programar una cita.

La misma idea es válida para las llamadas telefónicas. No podrá programar las llamadas que reciba, pero sí sincronizar las que usted haga con actividades específicas. Si, por ejemplo, necesita algunos datos para un informe que está escribiendo, no podrá programar esa llamada hasta que advierta que requiere tal información y no querrá aguardar después varias horas. Por otro lado, si sabe ya de antemano que tendrá que llamar a una docena de personas para obtener la información necesaria con objeto de completar el informe, puede agrupar esas llamadas y programarlas en su calendario.

Muchos se consideran expertos en la gestión de su tiempo cuando en realidad lo administran desastrosamente. Otros se muestran eficaces en algunos aspectos y deficientes en otros. No haga suposiciones sobre sus puntos fuertes; entérese de cuáles son verdaderamente sus capacidades, anotando todas las tareas significativas que realice a lo largo de un período de varios días.

Debe incluir desde el trayecto a pie para acudir a una reunión hasta la redacción de un informe o el hecho de que estaba sentado en su despacho intentando trabajar cuando uno de sus compañeros se detuvo para comentarle el último chisme de la oficina. Mencione en cada caso la actividad en la que participó, cuánto duró, si intervino alguien más y, en caso afirmativo, quién era. La figura 4 muestra un fragmento de un posible horario con estas características.

Si olvida anotar algo, no se preocupe; empiece de nuevo. El objeto estriba en que llegue a conocer cómo utiliza sutiem-po y, en consecuencia, ha de tomar en consideración todas las actividades significativas durante el período en cuestión.

Al final de cada día, cuando todo lo sucedido está aún fresco en su memoria, examine su horario y formúlese preguntas como las siguientes:

• ¿Tenía realmente que hacer todas esas llamadas telefónicas?

• ¿Cuáles me ayudaron a atender mis prioridades y cuáles

• ¿Tenía que atender todas esas llamadas o podría haber delegado algunas, disponiendo así de más tiempo?

• ¿Qué podría haber hecho para obtener con mayor rapidez unos resultados iguales o mejores?

• ¿Cuánto tiempo estuve al teléfono cada hora en comparación con el programado y cuánto menos tiempo habría podido estar si me hubiera mostrado más firme en la limitación de la duración de las conversaciones?

• ¿Cuánto tiempo conversé con otras personas? ¿Cuánto era el tiempo programado? ¿Qué parte correspondió a simples relaciones sociales y qué parte a trabajo productivo?

• ¿Cuánto tiempo gasté en reuniones? ¿Cuánto resultó perdido? ¿Lo soporté pacientemente o encontré la forma de aprovechar ese tiempo mientras otras personas se referían a sucesivos temas inanes?

• ¿Cuánto tiempo invertí en papeleo rutinario? ¿Habría sido mejor haberlo abordado al comienzo de la jornada o en otro espacio programado?

• ¿Cuánto tiempo podría haber ahorrado si no me hubieran interrumpido tan a menudo el teléfono y las diversas personas que se detenían a formular preguntas?

• ¿Cómo puedo emplear esta información para establecer programas más realistas?

• ¿Cómo puedo usarla para cumplir mejor los programas que me fije?

Si al final de la jornada no es capaz de recordar si ha sido productiva una llamada telefónica, una reunión o una conversación determinada, probablemente no lo fue. Tal vez estaba tan ocupado pensando en otros aspectos de su trabajo que temporalmente ha olvidado unos cuantos detalles.

No haga suposiciones. Eche una nueva mirada a su horario y compruebe si ahora recuerda esos detalles. Si es capaz de estimar el valor de la mayoría de las anotaciones del horario y sólo se le escapan unas cuantas de la memoria, este recurso será probablemente muy útil. Si no puede evaluar una porción de tiempo que se le antoje muy considerable, describa con más detalles cada tarea cuando al día siguiente haga sus anotaciones en el horario y emplee un sistema de calificación. Asigne un «10» a actividades de gran importancia y un «1» a una pérdida total de tiempo.

Un horario es sólo un medio para que usted consiga saber algo de sí mismo. ¿Realiza constantemente cambios drásticos en sus programas? ¿Por qué? Si se repiten las mismas razones, podrá identificar los errores de programación y, tal vez, corregirlos.

No se limite a establecer unos períodos de transición: consiga que sean productivos

Si toma en consideración los períodos de tiempo entre actividades, sus programas serán más precisos, pero no necesariamente más productivos. Para conseguir que lo sean no ha de limitarse a reconocer la existencia de unas transiciones sino que debe tornarlas provechosas.

Tenga siempre a mano una minigrabadora, junto con un bloc y bolígrafo o lápiz, su programa, una calculadora y un papel o una agenda electrónica con los números telefónicos que emplea a menudo. Si los desplazamientos constituyen gran parte de su jornada típica de trabajo, considere la posibilidad de disponer de teléfono en el coche.

¿Se irrita y profiere invectivas contra los conductores que tiene delante cuando se ve atascado en un embotellamiento porque sufrirá un retraso de varios minutos? No lo haga. Aproveche por el contrario la situación. Puede emplear ese tiempo en hacer llamadas o en dictar las notas que le han pedido sobre los planes de mercadotecnia del próximo año y los resultados generados de la última semana. No importa que las cifras que usted necesita se encuentren en la oficina, ya añadirá esos datos más tarde.

Utilice la misma estrategia durante otros espacios de transición, tanto si fueron planeados como si son imprevistos. Podrá sacar partido de su tiempo lo mismo a bordo de un avión que camino de una conferencia, en la cola de una tienda o aguardando en el vestíbulo a un cliente para acompañarle a su despacho.

Cuando no sea posible dictar a una grabadora, redacte notas. Si acaba una actividad con unos minutos de antelación o si otra empieza con unos minutos de retraso, utilice el tiempo disponible para tomar algunas notas, efectuar unos cálculos o hacer las llamadas telefónicas que figuren en su agenda.

Lleve por separado una lista de las «pequeñas» cosas que debe hacer

Algunas actividades, aunque importantes, exigen tan poco tiempo que no resulta práctico incluirlas en un programa. Cabe citar, como ejemplo, informarse de la previsión meteorológica con el fin de decidir qué ropa llevará en la reunión de ventas a la que debe asistir al día siguiente, confirmar su saldo en el banco o solicitar turno en el taller para que revisen su coche.

Todo lo que exija unos minutos puede figurar en esta lista: algunas llamadas telefónicas, detenerse en caja para recoger un anticipo, un rápido desplazamiento a otro despacho con objeto de conseguir un expediente que tiene que estudiar. Cualquiera que sea el contenido de esta lista, establezca un orden de prioridades, colocando a la cabeza las gestiones más importantes.

Ahora dispone de un método ideal para sacar partido de esos tiempos muertos en su programa. Cuando se presente uno de tales momentos, saque su lista, examine la primera tarea aún no realizada, atiéndala y táchela después para indicar que ya la ha llevado a cabo.

Confirme previamente las reuniones

Antes de acudir al despacho de alguien o de disponer una reunión en el suyo, asegúrese de que cada persona y cada cosa se ajustan a lo programado. Si se produce una demora, puede emplearla para realizar otra tarea.

Su productividad quedará menoscabada si asigna a otras personas tareas que podría realizar usted con mayor facilidad y rapidez. El mejor ejemplo al respecto es el empleo de un procesador de textos para escribir la mayor parte de sus cartas y notas.

Cuando redacte un memorándum, es posible que desee efectuar cambios tras haber leído el primer borrador. Las modificaciones requieren un tiempo y, por lo tanto, es posible acelerar el trabajo si reduce el número de cambios o el tiempo necesario para llevarlos a cabo.

Las modificaciones que pretenda introducir pueden proceder de la necesidad de añadir una información que olvidó incluir en el primer borrador. Pero también es posible que dependan de un fenómeno que los publicitarios y otros profesionales de la redacción advierten constantemente: que el impacto de un fragmento determinado de texto dependedel modo en queéstese presente. Lo que escriba será, por ejemplo, más comprensible si lo expresa de una manera determinada. Por añadidura, ciertas ideas destacarán más en el comienzo de un párrafo que en el medio. De igual modo, las ideas más importantes resultarán más efectivas al principio del texto que al final.

Incluso si su memorándum contiene todo lo que deseaba manifestar, cabe la posibilidad de que no le parezca oportuno hasta verlo en forma de borrador mecanografiado. A no ser que disponga de una secretaria personal, ese borrador puede tardar varias horas. Si lo.encarga a una hora avanzada del día, tal vez no lo tenga hasta la mañana siguiente. Y cuando lo vea, probablemente habrá de esperar de nuevo si quiere introducir algunos cambios.

Usted es capaz de hacer todo eso con una rapidez mucho mayor si mecanografía el texto. No es preciso que sea un as del teclado ni tampoco que empiece con un programa informático muy complejo. Existen programas sencillos para procesadores. Con sólo unas cuantas horas dedicadas a su aprendizaje será capaz de dominarlos para desenvolverse a su antojo.

Esas horas pueden constituir su mejor inversión del tiempo. Ya no tendrá que esperar a que haya alguien disponible para realizar su trabajo y conseguirá efectuar muchas tareas en un tiempo no superior al que le hubiera costado la redacción manuscrita.

Eso no es todo. Podrá emplear el ordenador para almacenar buena parte de su documentación. Cuando más tarde desee recuperarla, lo conseguirá en un instante sin aguardar la ayuda del personal administrativo ni perder el tiempo rebuscando en libros o archivadores. Si suele amontonar los papeles sobre su mesa, el ordenador no sólo le ayudará a encontrar antes lo que busca sino que también le permitirá despejar la mesa rápidamente antes de la llegada de un cliente o en aquellas ocasiones en que desea que su despacho presente el mejor de los aspectos.

Otra ventaja de mecanografiar usted mismo sus documentos estriba en que así su secretaria podrá realizar importantes tareas administrativas que ahora exigen gran parte de su propio tiempo, como llevar al día su presupuesto y las listas de correspondencia y de pedidos, atender las peticiones de información de clientes (e internas) y otorgar prioridad a los documentos que usted tiene que revisar o firmar.

Consiga que otra persona realice el trabajo para el que usted no tiene tiempo

La tarea que usted no tiene que hacer es trabajo para el que no necesita tiempo. Eso no significa rehuir de sus responsabilidades o «pasar la pelota». Una característica esencial de un buen ejecutivo es saber cuáles son las tareas que él hará mejor y cuáles las que puede encargar a otros. Como ejecutivo, su tarea no consiste simplemente en hacer cosas, sino también en organizar y coordinar las de otros.

Trabaje mientras come

Puede comer y trabajar al mismo tiempo, tomar notas, redactar o dictar memorandos, leer la correspondencia e incluso celebrar reuniones. De esta manera, obtendrá la alimentación que necesita y realizará más trabajo en el mismo número de horas.

Trabaje mientras habla por teléfono o en las reuniones improductivas

No tiene por qué permanecer sentado sin hacer nada mientras al otro extremo del hilo su interlocutor habla incesantemente o le hace esperar en tanto consigue una cierta información. Haga algo útil. Procúrese un suplemento del auricular para tener las dos manos libres con el fin de trabajar durante las llamadas.

Tampoco tiene que limitarse a soportar reuniones aburridas. Acuda siempre con bloc y bolígrafo y emplee el tiempo en algún objetivo útil.

Un plan no será completo si no incluye qué debe hacer cuando falle su estrategia inicial

Ningún plan es perfecto

Obsesionado por el trabajo, Don siempre acumula en su calendario tantas tareas como puede desempeñar y luego añade algunas más. Su reto personal consiste en aumentar su producción y le gusta demostrarse que es capaz de hacer más de lo que hizo ayer, la semana última o el año pasado. La mayor parte de los días retorna a casa con un montón de papeles en los que se afana hasta bien entrada la medianoche.

Si el programa punitivo de Don fuese consecuencia de todo el trabajo que realiza, ese horario resultaría comprensible. Pero su problema no consiste en cuánto hace, sino en cómo se mete en callejones sin salida de los que sólo puede escapar fijándose una nueva jornada laboral de dieciocho horas.

A diferencia de muchísimas personas, Don calcula su tiempo, empleando cuidadosamente cada hora de su calendario. Pero, en su afán de producir, no se permite resbalones ni sorpresas. Si advierte que va retrasado, destroza frenéticamente su programa para conseguir más tiempo.

Pero sólo efectúa recortes en la medida en que éstos no mengüen la calidad de su trabajo; así pues, cuando acaba sujor-nada habitual, se enfrenta a menudo con tareas cuyo término es posible sólo en su casa. Se sienteentonces cansado y tiende a cometer errores, pero estima que no le queda otro remedio.

Don se equivoca. Y también se equivocará usted si planifica sus jornadas sin considerar problemas potenciales. Por mucho que se esfuerce en atenerse a su programa, nunca con-seguiráun control total de su tiempo.

He aquí algunos ejemplos:

• Un cambio meteorológico inesperado retrasa un vuelo en el que usted esperaba acudir a una reunión importante.

• Corre hacia su coche, sin perder un minuto, dispuesto a cruzar la ciudad, y descubre que tiene una rueda pinchada, la batería se ha agotado o el encendido falla.

• Acude a tiempo a una comida, pero su cliente telefonea para decirle que llegará con una hora de retraso.

• Comparece puntual a una cita con un cliente pero descubre que éste atiende varias llamadas telefónicas mientras usted habla, con lo que se duplica el tiempo de la entrevista.

• Se presenta una situación urgente y, en lugar de desarrollarse normalmente su trabajo administrativo, tiene que leer y firmar inmediatamente un documento de cincuenta páginas.

• Pasa varias horas redactando un informe en su ordenador, pero se rompe la única cinta de la impresora de que dispone.

Por muy hábil que sea en la tarea de impedir que otros le hagan perder el tiempo o lo interrumpan, siempre se producirán llamadas de emergencia de personas a las que no puede desatender. Y siempre surgirán visitas esporádicas, cuando menos tiempo tenga para cultivar las relaciones sociales, de personas a las que en modo alguno puede ofender o rechazar.

Todas estas sorpresas insólitas e indeseadas pueden ser causa de demoras y arruinar todos sus esfuerzos por hacer frente a las prioridades más apremiantes y a un programa minuciosamente planificado. Si en sus proyectos no tiene en cuenta la planificación de eventualidades, es posible que acabe como Don: reaccionando ante todo lo que sucede alrededor sin otro efecto que agotarse.

Aunque todas las tareas de su programa tengan una prioridad elevada, algunas presentarán una probabilidad mayor de suscitar dificultades si no las atiende inmediatamente. Conseguirá identificar problemas potenciales examinando de cuatro maneras cada una de las anotaciones de su calendario.

1. Determine el grado en que una actividad puede sufrir el «efecto dominó». ¿Se programaron las actividades precedentes de un modo exento de realismo? ¿Cuáles son, en ese caso, y hasta qué punto se hallan ajustadas de tiempo? Por ejemplo, una reunión que acabe retrasada a las diez de la mañana puede tener efecto en otra actividad prevista para las cuatro o las cinco de la tarde.

2. Identifique los problemas «personales» que tal vez haya pasado por alto. ¿Depende la conclusión de una tarea en el momento establecido de la aprobación de alguien conocido por su tardanza en intervenir? ¿De una persona que habitualmente necesita tres horas para realizar veinte minutos de trabajo porque no sabe administrar su tiempo? ¿De un ejecutivo que se ausenta a menudo de la ciudad y con quien resulta difícil establecer contacto si no se conoce previamente de su localización?

3. Examine durante cuánto tiempo es posible demorar una actividad sin originar problemas que usted no pueda solucionar. Determine el máximo retraso tolerable en sus prioridades más elevadas y sabrá cuál puede ser la flexibilidad de su programa. Usted ha fijado la conclusión de una actividad para las cuatro de la tarde. ¿Significa eso que se enfrentará con un desastre si la termina con cinco minutos de retraso? ¿No? ¿Cuándo se produciría un desastre? Si la respuesta es «nunca», no debería haber asignado una prioridad tan alta a esa tarea.

4. Vuelva a comprobar por última vez que ha tenido en cuenta todas las concesiones y transiciones necesarias. Ha de reservar tiempo para:

• desplazamientos,

• llamadas telefónicas y quehaceres administrativos generales,

• demoras diversas que no puede predecir pero que está seguro de que ocurrirán (reserve quince minutos por hora si no ha incluido contingencias en el programa; no le costará mucho lograr con el tiempo un período más realista si lo necesita),

• conseguir todos los instrumentos y materiales que tal vez necesite en una tarea.

Una vez examinado su programa teniendo en cuenta estas consideraciones, sabrá qué partes son más proclives a los problemas, cuáles tal vez no se terminen, cuáles ofrecen mayor probabilidad de dificultades de programación y qué margen de seguridad debería incorporar —y en qué puntos— con el fin de establecer las compensaciones adecuadas. Las tácticas que utilice para abordar estos «y si» serán su plan de contingencias.